Патрик Гохан
В глава 13 обсъждаме концепцията за премиите, които обикновено се плащат при придобиване на контролен дял. Тези премии представляват премия към пазарната стойност на компанията, която се плаща за правото на контрол и пропорционално получаване на печалби от бизнеса. Купувачите често посочват очакваните полезни взаимодействия като причина за плащането на премията. Като се имат предвид резултатите от някои придобивания, които не вървят според очакванията, пазарът понякога поставя под въпрос валидността на тези взаимодействия, особено когато се използва като оправдание за необичайно високи премии. Синергията изисква купувачът да получи изплащане, например под формата на повишаване на производителността, което компенсира тази премия [75]. Тези печалби се очаква да бъдат реализирани в годините след сделката. За да бъде значимо изплащането на премията (P), настоящата стойност на синергичната печалба трябва да надвишава платената премия. Тази връзка се изразява по следния начин:
P 2 + …… . + SGn/(1 + r) n .
Един фактор, който усложнява обосновката за значителна премия, е, че премията обикновено се изплаща предварително и ползите се натрупват с течение на времето. Колкото по-нататък тези ползи се реализират в бъдеще, толкова по-ниски са текущите им разходи. В допълнение, колкото по-висок е дисконтовият процент, използван за привеждане на синергичните ползи до настоящата стойност, толкова по-трудно е да се оправдае високата премия. Ако купувачът очаква и значителен период от време, преди ползите да започнат да се проявяват (което често се случва, когато купувачът се опитва да свърже две корпоративни култури), това отлага началото на ползите още по-напред в бъдещето. Ако купувачът използва висок дисконтов процент и/или не очаква ползите да се реализират за достатъчно дълъг период от време, е трудно да се оправдае високата премия. Освен това, колкото по-висока е премията, толкова по-голям е натискът върху комбинираната компания да постигне високи темпове на растеж в близко бъдеще, за да демонстрира ползи от синергията.
Процесът на осъзнаване на предимствата на синергията
Фигура 4.2. Процес за реализиране на синергични ползи.
Успехът в постигането на синергични ползи започва с внимателно стратегическо планиране. Такова планиране трябва да се основава на задълбочени изследвания, да бъде изчерпателно и реалистично. Колкото по-добре е проектиран процесът на сливане, толкова по-големи са шансовете сделката да бъде успешна. Понякога желанието за бързо завършване на транзакцията е една от причините за незадоволително планиране [76]. Това може да бъде особен проблем, когато купувачът е изправен пред съпротива от целевата компания или когато има други купувачи. Добре е планиращите да са запознати с индустрията. Когато човек знае много за индустрията, той може по-реално да оцени предположенията за бъдещи резултати. Това е една от причините транзакциите, направени в рамките на индустрията на купувача или в близост до нея, дават по-добри резултати от тези, направени извън индустрията на купувача.
След придобиване или сливане, следващата важна стъпка е интеграцията на двата отделни бизнеса. Колкото по-различни са двете корпоративни култури, толкова по-трудна е задачата. Обмисленото предварително планиране дава на купувача осъзнаване на значителни културни различия, които могат да попречат на процеса на интеграция. Въпреки че тези фактори са от решаващо значение за успеха на поглъщане или сливане, те често са трудни за измерване и трудни за вграждане във финансов модел. Независимо от това, последиците от неуспешния интеграционен процес ясно ще се проявят във финансовите резултати през следващите години. Понякога потенциалните партньори за сливане могат да научат много за корпоративната култура на другия чрез процеса на договаряне. Културните и „значителни оперативни и стратегически“ различия бяха посочени като причините, поради които PhyCor и MedPartners [77], две големи здравни компании, отменят планираното сливане от 6,25 милиарда долара през 1998 г. Двамата са имали късмет, тъй като преди сливането и предварително се отказа от сделката. Много други партньори за сливане не са имали такъв късмет и в крайна сметка се опитват да обединят корпорации, които са несъвместими.
Както беше отбелязано по-рано, крайната реализация на синергичните ползи може да бъде разделена на две части: увеличени приходи и намалени разходи. Потенциалното увеличение на приходите, което може да бъде постигнато по различни начини (например чрез кръстосани продажби, когато компанията има по-широк спектър от продукти), оправдава плащането на купувача на значителна премия. Планираните икономии на разходи, например чрез елиминиране на дублиращи се разходи в комбинираната компания, ще позволят на купувача да плати по-висока премия, тъй като целевата компания ще бъде по-изгодна за купувача, отколкото е за себе си. Пример за успешно намаляване на разходите е поглъщането на Производителския тръст от Хановер през 1991 г. от Chemical Bank. При обявяването на сделката компаниите заявиха, че очакват спестявания от около 650 млн. Долара от сливането. Действителните спестявания от затварянето на ненужните клонове и елиминирането на дублиращи режийни разходи възлизат на 750 млн. Долара. [78] . . Успехът на тази сделка беше един от факторите, които доведоха до сливането на Chemical Bank на стойност 13 млрд. Долара с Chase Manhattan през 1995 г. Най-добрата ситуация е, когато компанията е в състояние да генерира както увеличени приходи, така и намалени разходи. Когато купувачът е платил значителна премия, това само по себе си предполага ускоряване на действията, насочени към генериране на ръст на приходите и намаляване на разходите. Колкото по-висока е премията, толкова повече се изисква и от двете.
По време на процеса на придобиване купувачът трябва да е наясно с действителните и възприети реакции на конкурентите. Увеличението на доходите може да дойде за сметка на доходите на конкурентите. Нереалистично е да се предположи, че те просто ще стоят там и ще гледат как състезателят укрепва позициите си чрез придобивания за тяхна сметка. Когато дадена компания демонстрира подобрение в резултатите си чрез сливане или придобиване, конкурентите могат да отговорят със собствена програма за поглъщане. Разбира се, трудно е да се моделират безбройните възможни реакции, но въпреки това те трябва да бъдат внимателно анализирани. Въпреки че това вече беше казано, е толкова важно, че си струва да се спомене отново, а именно, че е много лесно да се изгради финансов модел, който да показва всеки резултат, който искате да видите. За да покажат както растежа на приходите, така и намаляването на разходите, вашите предположения могат да бъдат вградени в моделите за оценка, обсъдени в глави 13 и 14. Когато обединеното предприятие предприеме стъпки за реализиране на теоретичните финансови ползи, може да установи, че е най-лесно да се изгради финансов модел но преминаването през всички останали стъпки, необходими за реализиране на ползите на практика, се оказва много трудна задача.