Отдел за активни продажби

Организация на търговския отдел

Отделът по продажбите е главоболие за ръководителя на всяко търговско предприятие. Невъзможно е да се преувеличи значението на този отдел в организационната структура на компанията - като правило, оборотът, доходът, печалбата и в крайна сметка дивидентите и стабилността на организацията и бизнеса пряко зависят от това.

Помолихме Дмитрий Трубецков, генерален директор на National Consulting, един от водещите експерти в областта на практическото консултиране, занимаващо се с бизнес реинженеринг и по-специално реорганизацията на отделите за продажби за стратегически или текущи задачи на предприятията, да сподели своя опит в организирането тези структури и наблюдение на тяхната работа.

CF: Какво трябва да знае и да може да направи мениджър, за да организира успешен отдел продажби? Какви проблеми могат да му причинят най-голяма трудност?

Н.К .: Този въпрос трябва да бъде разделен на две части, като се разглежда за две ситуации. Първият е, когато отделът по продажбите се създава за първи път, в млад бизнес, когато мениджърът току-що е успял да организира работата, така че да е възможно да делегира някои от своите правомощия на всеки мениджър. И второто - когато в една зряла организация имаше нужда от промяна на структурата, целите и системата за взаимодействие между отделите. Технологията на организиране на отделите за продажби в тези два случая е много различна. Мениджърът, участващ в създаването на отдел продажби в нова компания, трябва да знае много и да може да го направи. Той трябва да има представа за почти всички области на бизнеса, дори косвено свързани с дейността на неговата компания, тъй като тя все още няма добре установена технология на работа - тя трябва да бъде изградена заедно с бизнеса. Но в този случай знанията му могат да бъдат повърхностни. Не е задължително да е добре запознат с управление на човешки ресурси или техники за продажби на високо професионално ниво. Правилната мотивация и предприемачески манталитет често са достатъчни.

За мениджърите и собствениците на средни и големи фирми, които вече имат свои отдели по продажби, вторият вариант е от значение. За да реорганизират съществуващия отдел продажби в успешна стратегическа бизнес единица, те трябва да имат ясна представа какво се изисква от отдела за продажби в момента, какво ще се изисква след една година и как собствениците биха искали да видят компанията след няколко години. Те също трябва да формулират правилно целите и задачите на отдела, въпреки че това не е толкова важно за реалните дейности. Често мениджърите, по указание на ръководителя, започват да пишат планове и задачи на отделите само за отчитане, което по принцип не може да доведе до постигане на желаната цел. Грешката се допуска и от мениджъри, които вярват, че служителите им знаят добре какво искат от тях. Но идеята на собствениците за това как и в каква посока трябва да се развива компанията е чисто интуитивна и няма обективни предпоставки, освен амбиции. Следователно едва ли си струва да разчитаме на факта, че мениджърите и другите служители ще развиват независимо организацията в същата посока, към която се стремят собствениците. Дори не говоря за случаи, когато собственикът иска едно, но съобщава на служителите нещо съвсем различно - за съжаление, това не е необичайно.

CF: Кое е най-важното в отдел продажби? Какво определя неговата ефективност?

Н.К .: В нашата практика имаше случай, когато организацията, поради липсата на ясно поставена цел за отдела за продажби, първо започна да намалява в темповете на растеж, а след това имаше пълно спиране на развитието (стагнация). Естествено, собствениците не разбраха защо започнаха процеса на стагнация и се обърнаха към нас с молба да създадем отдел за маркетинг.

Факт е, че преди да се промени системата на заплащане за работата на мениджърите по продажбите, беше необходимо да се промени самата политика на продажбите. И в тази организация, която 80% от нейната дейност се състои в работа с регионите, нямаше политика на разпространение. С клиенти от един регион могат да се справят напълно несвързани мениджъри. Но това ни най-малко не притесни служителите в отдела за продажби, тъй като те се справиха напълно с функциите на възложените им оператори и получиха заплата плюс бонуси за работата си. Едва след като компанията въведе система за плащане на продажбите, нивото на персонала не отговаря на наложените им изисквания и мениджърите започнаха да се „карат” за стоките за своите клиенти, без да мислят за интересите на компанията . За да задържат клиенти, мениджърите започнаха да лобират пред шефа за максимални отстъпки и бяха ангажирани само с преразпределение на продажбите в определен регион с по-малко печалба за компанията. И това не са всички негативни последици от въвеждането на тази платежна система.

За да реорганизираме предприятието, ние предложихме промяна на политиката за продажби, съобщаване на целта на тази политика на всеки служител, коригиране на структурата на персонала на отдела, задачите, пред които е изправен отдела, и промяна на системата за възнаграждение на служителите. Нашите наети временни мениджъри на кризи бяха ангажирани с решаването на тези проблеми. В резултат на работата им година по-късно, компанията възвърна предишния си темп на растеж. И към днешна дата тя успя да завладее руския пазар с 2,3% повече, отколкото притежаваше преди.

Така че, когато целта на организацията и отдела за продажби е известна, тя трябва да бъде адекватно съобщена на персонала. Именно при наличието на разбиране за собствените задачи се разкрива съответствието на служителя с неговата позиция и това, което мениджърът иска от тази позиция в момента. Мениджърът трябва лично, често на интуитивно ниво, да почувства, че служителят е способен да изпълнява функциите, които са планирани да му бъдат възложени. За това понякога си струва да се прибегне до сертифициране на персонала. В този случай сертифицирането е същите обучения, само интересът на служителите да вземат активно участие в тях е много по-висок, отколкото при редовните обучения, тъй като резултатите от сертифицирането се използват за съкращения, преместване на служители и промяна на доходите им.

И последното нещо, което ще позволи на мениджъра правилно да оцени интереса на служителите, е системата на финансови стимули или по-скоро формата на възнаграждение. Както можете да видите от горния пример, към този проблем трябва да се подхожда много внимателно, ако е възможно, като се изчисляват за служителите възможните им действия и последиците от тях. Но при избора на платежна система човек трябва да се ръководи от основния принцип: формата на финансова мотивация на служителите трябва да бъде такава, че това, което е от полза за тях, да е от полза и за компанията.

CF: Кои са основните критерии, които трябва да се следват при набиране на търговски персонал?

NKN При избора на служители от отдела за продажби, разбира се, бих искал да намеря специалисти, които биха искали да продават, така наречените „продавачи от Бог”. Тези хора се радват на самия факт на продажба, обичат да продават - това е основната им мотивация. И избраният начин на плащане е само съществено отражение на това и поне не трябва да противоречи на процеса на получаване на удовлетворение от продажбата. Но няма толкова много такива хора и е малко вероятно да бъде възможно да се събере целият отдел продажби от такива „суперпродавачи“. Но е достатъчно да привлечете поне един такъв човек и когато представянето му е по-добро от останалите, не се стремете да го направите мениджър или ръководител на отдел - рискувате да загубите добър продавач и да придобиете лош мениджър. Опитайте се да използвате творческото му мислене в продажбите и активността, за да включите други служители в процеса. Осигурете му поле за действие и информирайте други по-пасивни служители за успехите му. Ако сте навременни и последователни в заключенията и действията си, това ще доведе до положителни резултати.

CF: Каква друга важна информация трябва да има мениджър, отговорен за работата на търговския отдел?

Н.К .: По правило отдел продажби не може да съществува без отдел маркетинг. От гледна точка на продажбите би било по-правилно да го наречем отдел за анализ. Ръководителите често забравят, че функцията на мениджър продажби и функцията маркетинг анализатор са различни роли. Те имат различни задачи и съответно различни изисквания към служителите, работещи на тези длъжности.

За правилното функциониране на отдела за продажби мениджърите на отделите трябва постоянно да следят собствените си резултати и да получават информация за резултатите от работата на отдела в различни области на управленското счетоводство и маркетинг (обеми на продажбите и рентабилност по групи клиенти, по групи продукти, от доставчици, от други мениджъри, ликвидност на складови баланси и др. оборот на стоки, информация за промяна на асортимента на конкурентите, тяхната ценова политика и политика на продажби).

Мисля, че не си струва да говорим отново за организиране на достъпа до информация за служителите в дадена организация. Днес дори най-младите компании разбират, че отделът за продажби не може да функционира нормално без информация за предстоящи пристигания на стоки, предстоящи актуализации на продукти или планирани промоции.

CF: Какво друго бихте искали да препоръчате на нашите читатели?

N.K.: Нашият съвет към всички ръководители: не забравяйте, че отделът по продажбите е точно отделът, който съдържа вашия бизнес. Мениджърите по продажбите печелят пари за вас, стабилността и развитието на вашата организация зависи от тяхната работа. Всички други услуги са сервиз. Ето защо, при всички настоящи проблеми, не забравяйте, че ако внезапно мотивацията ви се отклони от мотивацията на хората, които ви правят пари, може да го почувствате твърде късно. Обичайте продавачите си. (по материали от Кариерния форум 11/08/03)

Основните задачи при подготовката на първите обучения по техники за продажба бяха формулирани, както следва:

1. Обучение в умения и формиране на успешни комуникативни умения при продажбата на стоки от съществуващите търговски консултанти.

2. Създаване на собствени центрове за обучение, позволяващи да се премахне проблемът с липсата на квалифициран персонал.

а) подобряване на уменията на съществуващите консултанти по продажбите и в резултат на това да се очакват големи обеми лични продажби за различни видове стоки;

б) създаване на корпоративен имидж на компания, която се грижи за своите служители;

в) формиране на единна корпоративна култура на обслужване на клиентите на местата за продажба.

Изпълнението на тази програма за обучение включваше два етапа. На първия етап бяха организирани и проведени две обучения от специалистите на учебния център на една от консултантските компании (поради споразумението с ръководството на тази компания, не споменавам името й). Задачата беше да се изберат 5-6 кандидати измежду най-успешните търговски консултанти, изпратени за обучение от всички магазини на компанията (по това време имаше 11), в допълнение към тяхното обучение, за последващо използване на тези служители като помощник консултанти . Тази задача беше изпълнена успешно за 6 седмици.

Следващата стъпка на първия етап включваше допълнителен подбор измежду избраните и повишаване на квалификацията им до нивото на инструктори-стажанти, които биха могли да провеждат части корпоративни обучения, както на местно ниво (магазини), така и централно (в учебен център). Тази задача беше изпълнена в рамките на 8 седмици.

Не мога да не ви разкажа за едно просто значимо събитие - след първите 12 обучения, в които, както бе споменато по-горе, участваха помощници от различни магазини, директори от 11 магазина се свързаха с мен с молба да провеждам подобни обучения директно за тях! Според тях възникнала ситуация, при която служители, преминали през обучения, демонстрирали начини за комуникация с клиенти и използвали методи за продажба, които са били непознати за ръководителите на магазините или изглеждали противоречиви. Последното от своя страна накара дирекцията да почувства явен (или скрит) дискомфорт. Те сметнаха за най-разумния начин да се държат в такава ситуация за повишаване на професионалното си ниво, особено след като класовете за всички участници се провеждаха безплатно от техния собствен център за обучение.

Цитирам резултатите от обучението в съкратена форма и то само за тези цифри, които могат да бъдат еднозначно тълкувани и интересни. Необходимо е да се вземе предвид следното послание: ефективността и ефективността на учебните дейности могат да се оценят по косвени показатели, при условие че такива променливи като

в) система за заплащане;

г) конкурентна цена на продукта

не са имали значителни колебания (скокове) през целия период на анализ на периода преди и след обучение. Взета е предвид и корекция за сезонност на продажбите.
Анализирахме личните обеми продажби на 72 консултанти по продажби, които участваха в обученията. При изчислението са взети предвид показателите, записани 1 месец преди тренировка (начална точка) и след тренировка в продължение на 3 месеца.

---