Одиторски одити Заключителният изпит - мениджър списание

Човек би очаквал малко повече драма с оглед на факта, че следващите два часа могат да бъдат решаващи за кариерата на Анна Крамер (Името е променено от редактора). Може би пулсиращи струни или поне някакъв паркет от тъмен дъб. Вместо това в конферентната зала на консултантската служба за персонал във Висбаден RSVP има сиви мокети, мивки за тавани и флипчарт.

Управленски одит: мениджърите се преоценяват с помощта на интервюта с продължителност няколко часа

На масата са сок от бутилка и кафе в термос; зад него седят хер Екщайн и фрау Бауес и приятелски питат какво прави Фрау Крамер през последните, да речем, десет, петнадесет години. „Или най-доброто от всичко - казва Берит Бауес, като леко повдига усмивката си,„ вие просто започвате с детството си “.

Навън е мрачна есенна сутрин, вятърът върти листа пред нея и може би затова Анна Крамер започва с разказа за това как е обичала да определя дърветата и листата като дете и е знаела рано, че иска да стане изследовател. Тя носи костюм, къса коса, прости обици и говори бързо, но ясно, като някой, който е свикнал с други хора, които го слушат. Крамер ръководи изследователския отдел на голяма биотехнологична компания, нейната компания е изкупена, купувачът иска да знае за какво е полезен неговият мениджърски екип и сега тя е в управленския одит.

Такива одити се използват в Германия от средата на 90-те години за оценка на ръководителите с помощта на структурирани интервюта от няколко часа, най-вече от външни консултанти. Те отдавна са престанали да служат като инструмент за подбор за поглъщания, но „се използват все по-често за систематичен анализ на потенциала и развитие на управлението“, казва Клаус Вюбелман, автор на различни стандартни произведения по въпроса. В бюлетини, обявяващи одити, може да се прочете например: "Ние сме твърдо убедени, че този проект ще означава печалба за компанията като цяло и за всички участващи."

Помогнете на проверяващите да дойдат!

Хубави думи - но одитът все още е изключителна ситуация, почти табу тема, за която компаниите и мениджърите не са склонни да говорят. Дали в AOL Германия, където се е проверила мениджърска проверка след поглъщането от Telecom Italia, дали в Axa, където трябва да се интегрира застраховката Winterthur, или в Siemens Com, която се слива с Nokia - въпросът е „твърде чувствителен“, „твърде деликатен "отколкото да искат да го коментират, казва говорителят на компанията. Истинското име на Ана Крамер също е различно, тя не иска истинското й име или това на нейната компания да бъдат отпечатани.

Изпит: След много години на работа мениджърите отново са в тестова ситуация

В крайна сметка за одитираните се залага много: мечтата за позиция в борда, планираното увеличение на заплатата, в краен случай препоръката да се изправим пред „друго предизвикателство“, например в управлението на автопарка. Контактът между образа на себе си, който е бил внимателно поглезван в продължение на много години, и реалността може да стане доста неудобен.

Много мениджъри имат само неясни идеи за това какво да очакват. Когато предстои одит, някои упорити ръководители стават нервни и притеснени. Внезапно, след години на плавен напредък, тестова ситуация, каквато беше в училище: Помощ, идват проверяващите!

И така, какво могат да очакват мениджърите при одита? Какви въпроси трябва да очаквате? Какви са последиците от тяхното представяне? И как трябва да се появят?

Райнер Грубер (52) започва като чирак в BK Giulini през 1971 г., средно голяма химическа компания в Лудвигсхафен. Той се изкачи нагоре, през октомври беше повишен до директор на отдел и ръководител на отдела, точно под дъската. Условие: успешно представяне в управленския одит - първото за Gruber след три десетилетия и половина.

Грубер е прям човек с палатински тон, той е експерт по термопластични материали, които компанията му произвежда за обувната индустрия, но през целия си живот той няма нищо общо с одитите, "тези новомодни неща": "Когато моите шефове ме след 35 години не знам достатъчно добре за повишение, тогава кога? “, учуди се той.

Одитът, интервюто плюс бизнес симулация продължи един ден и същата вечер Грубер преразгледа мнението си: „Беше невероятно как точно ме описаха консултантите“. Той беше автентичен, напорист, понякога малко учтив и доминиращ, но това бяха подробности: получи си работата.

Пусни на мениджъра TÜV

Фактът, че фирмени примитиви като Райнер Грубер вече не са просто размахани, въпреки че тяхната квалификация не подлежи на съмнение, показва, че изпитите са станали част от ежедневния управленски живот. „През последните няколко години одитите се превърнаха от доста екзотична процедура в общ инструмент за развитие на персонала“, казва Магнус Граф Ламбсдорф, който координира глобалните одиторски дейности при лидера на пазара Егон Зендер. Основните причини за надпреварата на Manager-TÜV: По-силната икономическа динамика и все по-диференцираните възможности за кандидатстване.

Главен TÜV: цели и причини за управленски одити

Снимка: мениджър магазин

Ето как се използват проверките

в случай на промени в корпоративното управление: новият главен изпълнителен директор или частен капитал иска да знае по-добре за своя управленски екип;

за систематично развитие на управлението, например за извършване на международни сравнения;

като инвестиция и лична оценка за най-високото ниво;

за наследяване на планове и попълване на борда и позиции на управляващ директор с цел сравняване на външни и вътрешни кандидати;

като инструмент за избор при сливания и придобивания.

Независимо от това как изглежда поводът за одит, изискванията за тези на тестовия стенд са винаги едни и същи: „Фокусът не е върху техните специализирани знания, а върху широк спектър от управленски умения като лидерство, аналитични умения или ориентация към резултатите“, казва Томас Кел, отговарящ за „Преглед на стратегическото лидерство“ в Heidrick & Struggles, номер две на германския одиторски пазар.

За консултантите е на разположение щедро арсенал за оценка: личностни тестове, препоръки от началници и колеги (360-градусова обратна връзка), казуси и бизнес симулации. Сърцевината на одита обаче обикновено е структурирано интервю с продължителност няколко часа, което кандидатът провежда с двама консултанти.

Демаскирайте мустаците

В това „поведенческо интервю“, което се основава на изследване на американския психолог Дейвид Макклеланд, одиторите изследват кариерата на мениджъра към днешна дата: Как контролирате резултатите на вашите служители? Кое беше най-важното ти решение? Вашият най-лош провал? Нямаше ли алтернативи? От това могат да се направят изводи относно мотивацията, личностната структура и потенциала за изпълнение. „Миналото представяне предсказва бъдещо представяне“ е основният принцип.

за mm 12/2006 страница: 208 "Намирането на добри интроверти е трудно. Ние обаче бързо излагаме мустаци." Томас Кел, Хайдрик и борби

Ето защо, казва Кел, "няма смисъл да играете някой, който изобщо не сте, ние бързо излъскваме слоя боя." След около половината от времето одиторите формират хипотези относно кандидата, които след това проверяват с допълнителни въпроси и толкова често неусетно се връщат към критичните точки. Всеки, който играе роля, бързо се заплита в противоречия. "Ако историите винаги следват един и същ плавен модел, това се забелязва веднага", казва Кел. "Ние бързо демаскираме мустаците. По-трудно е да намерим добрите интроверти."

Ана Крамер не е мустачка и със сигурност изобщо не е интровертна. Бързо се оказва, че тя има открит и пряк стил на ръководство, предоставя на хората си голяма свобода и не избягва конфликти. „Прагматичен, високоефективен изпълнител, който е изключително отдаден на работата си“, нарича тя по-късно в анализа Бауес, който оглавява програмата за одит в RSVP Management Consultants. Но често, както Бауес цитира опита на изпитващ, "най-голямата сила и най-голямата слабост са близо една до друга".

В случая с Крамер това означава, че тя изпитва затруднения с адаптацията, понякога оставяйки пет да са прави. Тя се вълнува, че в изпълнителния апартамент става дума „за прекалено много политика, а не съдържание“ и когато Бауес я пита за конфликти със служители, тя често подчертава, че „Все пак бях прав“.

Нейният ръководител й каза, че понякога е твърде директна, твърде емоционална.

„Защо шефът ви не може да смята тези черти винаги за полезни?“, Пита Бауес предпазливо. "Тъй като някои в компанията са много твърди и официални. Те не могат да се справят с моя открит маниер", отговаря Крамер. „Понякога й липсва самосъзнание и за нея топката винаги е с другата“, казва Бауес след това.

Подобно разбиране за собствения характер може да направи одитите ценен инструмент за топ мениджърите да определят своята позиция. „Тестът ми помогна да приложа собствената си гледна точка“, казва Райнер Зинов, старши вицепрезидент за обслужване и поддръжка в SAP.

"Закуска за шампиони"

През лятото Zinow премина през одит от консултантската компания DDI. Той направи тест за личност и игра един мениджър в един вид лабораторен офис за един ден - включително имейли, обаждания и срещи с колеги и бизнес партньори, които бяха подражавани от играчи на роли. "Това беше чисто мярка за развитие; не ставаше дума за подбор, а за по-добро използване на собствения потенциал."

Ролева игра: Управляващ директор за един ден - включително имейли, обаждания и срещи с колеги и клиенти

Подобно на SAP, все повече компании предлагат на най-добрите си одити за по-добра самооценка. Например UBS, която преди около година обедини трите стълба на управление на богатството, управление на активи и инвестиционно банкиране в Deutschland AG.

„Искахме да видим къде можем да се конкурираме с нашите управленски умения“, казва заместник-председателят Райнер Хайденрайх. Заедно с колегите си в Изпълнителния съвет той премина през одит в Heidrick & Struggles. Той знаеше предварително, че се справя добре с хората: „Но че добрият комуникатор се подобрява, когато слуша още повече, това ми беше добре съобщено в интервюто“.

Ръководителите рядко чуват честни оценки за тяхното представяне или за тяхната личност, особено на горните нива. „Важи следното: Обратната връзка е закуска за шампионите“, казва Томас Вилензек от Board Consultants International, „поради което много компании възприемат сложните и не точно евтини одити като признателност за най-добрите си служители“.

Колкото и ценни да са одитите за чисто развитие, те не са правило. Сливанията и придобиванията все още са класически показател за прегледи от ръководството.

„Външната перспектива трябва да гарантира справедлив процес на подбор и да разсее опасенията, че придобиващият ще принуди само своите хора“, казва Йоахим Кайзер, ръководител на корпоративното управление в Deutsche Post, който е тествал около 100 мениджъри всеки път, когато е поел Exel и BHW. „Ако има повече шефове, отколкото позиции, фокусът е върху подбора, така че не бива да го избягвате.“ Тези, които се справят зле, завършват с едно ниво по-ниско - или напускат компанията доброволно.

Страхува се от светофарите

Ето как ревизираните се страхуват от светофара - тъй като консултантите често използват цветовете зелено, жълто и червено, за да базират оценките си за индивидуалните компетенции на кандидата: Всеки, който е „с червено осветление“, има основания да се притеснява. В края на одитирания завършва като точка в кутия матрица, която обикновено е резултат от ос X ("изпълнение") и ос Y ("потенциал"). Всяка консултантска фирма има своя собствена кутийка, но звездите винаги са горе вдясно, а тези отдолу вляво, които трябва да преосмислят кариерата си.

Дневен ред на групата: Какво да правим по-различно в бъдеще?

Снимка: мениджър магазин

Повече от девет от десет одитирани, както се казва от консултантските кръгове, са приели оценката си горе-долу без оплакване. Рядко някой губи работата си само заради одит - с цени между 5000 и 15 000 евро на чек на мениджъра, инструментът е твърде скъп за мащабни съкращения на работни места.

Много мениджъри обаче се страхуват, че одитът би могъл да послужи само като предполагаемо обективно наметало за „проверка“ на неприятни кандидати, че резултатите вече могат да бъдат предварително определени или манипулирани според „политическите“ стандарти. „Естествено няма цифри за дела на одитите, които са деградирани до инструменти за обосновка на вече взети решения“, казва Валдемар Пелц, професор в Университета за приложни науки в Гисен-Фридберг. "Но би било наивно да се предположи, че това изобщо не се случва."

Дитер Мюлер (Името е променено от редактора) изпита го от първа ръка. Одит на разработката беше обявен в международната химическа компания, където Мюлер работеше като ръководител на подразделение. Шестима мениджъри бяха проверени и изведнъж се оказа труден процес на подбор.

Мюлер, човек с риза, който значително подобри резултатите в своята област, но се представи неловко в интервюто, беше понижен до директор на закуска, получи по-малко заплата и по-малък бюджет. В разговора за обратна връзка, според Мюлер, се казва, че консултантът е казал на мениджъра на персонала: "Ние предварително бяхме обсъдили този въпрос."

Едва ли може да се провери дали оплакванията на такива жертви на одит са основателни или просто са резултат от наранена суета. Въпреки това случаят Мюлер показва камъните, които дори добри мениджъри могат да препънат при одит.

Изкуствена ситуация

"Става проблематично, когато мениджърският тест плава под фалшив флаг, което означава, че целите и методите не са ясно съобщени от самото начало", казва Пелц, който е изготвил проучване на одитите, които мениджърският магазин има изключително. Подобно на Дитер Мюлер, много мениджъри приемат нещата лекомислено, не са фокусирани и неподготвени - и се провалят. „Често се налага да забърсваме счупените парчета след одит“, казва треньорът на Манхайм Райнер Хелвег, който съветва много неуспешни мениджъри.

Въпрос на смисъл: Защо одитите стават все по-важни

Снимка: мениджър магазин

Слабо място на много одити, които мениджърите обичат да критикуват, е фиксирането на интервютата върху стратегическо и структурирано мислене. Мениджърите, които са оперативно силни, рискуват да се появят неловко в изкуствената ситуация. Одитът, така че критиката, казва малко за това, което някой може да направи, но много за това, което някой твърди, че може да направи.

Красноречието е мощно оръжие: Разбира се, съветниците уверяват като молитвено колело, че демаскират Blender („Ние ги виждаме през всички“, казва Lambsdorff). Но в стремежа си да направите снимка на някого в рамките на два или три часа, имате предимство, ако можете да се представите добре, прегледали сте отново резюмето си и да опишете успехите си като логична последователност от действия - в идеалния случай след това PAR принцип: проблем, действие, резултат. Например: "A или B беше на разположение като производствено място (проблем). Създадох анализ на фактора на местоположението от 200 страници (действие). Само след три месеца успяхме да започнем производството в A (резултат)."

Проблемът е, казва професор Пелц: „Ако попитате Лукас Подолски защо той е решил на левия ъгъл, той казва:„ Току-що чуках това нещо “. С този отговор той ще се провали в одита. " Много мениджъри не действат по твърда схема, а често интуитивно - но това, което е успешно на практика, изглежда неорганизирано при одита.

Тези, които се провалят на изпита, имат малък шанс да оспорят резултата. "Това също нямаше да има смисъл, защото критичната оценка сега е в света", казва експертът Вюбелман. „По-добре е да потърсите открита дискусия с одиторите и да разрешите собствените си слабости в обучението и коучинга.“ Не е за нищо, че в одиторската вселена съществува типа „успешен повторител“, чието повишаване е неуспешно поради одит и който се опитва отново след разумен период на срам от около две години - често с подкрепата на висшестоящия.

Един вид божествен съд

Но: Проследяването на одитите остава неадекватно в много компании, коучингът е скъп. „Твърде често резултатите изчезват в чекмедже, препоръчителните мерки за финансиране не се предприемат“, казва Wylenzek.

Последващи действия: Често няма мерки за финансиране

Това е свързано и с факта, че много компании възприемат резултатите от одита като вид преценка на Бог и понякога основават своите кадрови решения единствено на тях. И това, въпреки че дори консултанти като партньорът на Zehnder Lambsdorff разглеждат одитите само като „допълнителен аспект“, който „не може да замести други системи за оценка“.

Фалко Леонхард, ръководител на отдел „Персонал и организационно развитие“ в T-Mobile, казва: „Одитът никога не трябва да бъде единствената преценка, той служи само за закръгляване на картината. следователно не е лош мениджър. " Поради това компании като Bosch или пощата използват одити само за сливания и в комбинация с други процедури за оценка. „Одитите не са широколентов инструмент, използването им е чувствително и има смисъл само в определени области“, казва изпълнителният разработчик на Post Kayser.

Тъй като небрежно проведеният тест може да навреди на мотивацията на цели нива на управление - така че най-добрите изпълнители също прекратяват. Поради това консултантите на RSVP анализират риска от емиграция в своите „Одити за интеграция на управлението“, предлагат мерки за задържане и сценарии за наследяване и оценяват сътрудничеството и културата в цялата компания.

Като цяло фиксацията върху избора на лица ще намалее в бъдеще, прогнозира Клаус Вюбелман: „В бъдеще одитите трябва да отчитат по-добре факта, че мениджърите винаги са успешни в контекста на своя екип и корпоративната култура - или не“.

Прозрение, което Ана Крамер все още трябва да гризе. Отличителният й характер на борба, казва накрая съветникът на RSVP Бауес, я затруднява да избегне конфликт и да реши проблем с дипломацията. "Абсолютно подходящ за длъжност началник на отдел, евентуално и за второ ниво на управление. На ниво съвет обаче се изискват умело посредничещи изпълнители, които също могат да комбинират различни интереси", казва Бауес. С други думи: Анна Крамер има точно правилната работа.