Образование за отговорност, Публикации
По-голямата част от компаниите, особено новосъздадените и развиващите се, се управляват от принципа на еднолично управление. Лидерът - често основател на бизнес и собственик на компания - държи здраво властта в ръцете си, контролира всичко и решава всичко; служителите за него са наети работници, които изпълняват волята му. Тази система е добра, когато компанията трябва да стъпи на крака, по време на кризи и във всяка друга ситуация, когато е необходимо не да разсъждава, а да действа. Но рано или късно лидерът започва да осъзнава, че за да постигне нови граници, той се нуждае не само от послушни изпълнители, но и от предприемчиви творчески хора, върху които може да прехвърли някои от своите отговорности. Но откъде да вземем такива хора? Докато всичко се решава от един лидер, няма къде да се появи друг. Прекалено централизираната компания бавно „мисли“ и липсва гъвкавост, което се превръща в сериозен недостатък. Възможно е да се борим с него, но този процес е сложен и продължителен, изисква много търпение и отдаденост от ръководството на компанията - в края на краищата сега цялата система трябва да бъде променена.
СИЛА НА ХОРАТА
ПРОМЕНЕТЕ СЕБЕ СИ И ДРУГИТЕ
ДЕСЕТ ХИЛЯДИ ПЪТ ...
„ДА СЕ ЛЕЧИТЕ“ КОНТРОЛ - ОЗНАЧАВА ДА СЕ БОЛИТЕ
Мисля, че няма напълно безотговорни хора. Обикновено човек отговаря за въпросите, които го интересуват. Така че опитвайки се да „събудите“ отговорността у служителя, можете да се опитате да го заинтересувате от работата, нейните резултати.
Накарайте го наистина да иска да завърши този проект!
Има обаче такива, които е почти невъзможно да се заинтересуват. Веднъж срещнах такъв подход за работа с един от служителите си: на въпроса ми „Защо проектът се провали?“ тя каза: „Не знам. Свърших си работата! ".
Мисля, че тази фраза е позната на много лидери. Как да се справим с това явление? Това е почти невъзможно. В този случай нито договорите, нито длъжностните характеристики няма да помогнат. Първо, невъзможно е да се вземе предвид всичко в тях. И второ, човек, който не иска да изпълни дадена задача, винаги ще намери обективни причини да обясни неуспеха си. Опитахме се да се преборим с това с помощта на „принципа на 100 въпроса“, приет в нашата компания (всеки човек, който получи задание, изготвя списък след определено време: какво не му е ясно, какво липсва за работа и т.н. ) и повишен контрол. Но „да се лекуваш“ с контрол означава да се разболееш сам, да спреш да изпълняваш функциите на лидер, свързани с организацията на работа, стратегията и т.н. Така че в резултат бяхме принудени да се разделим с този служител.
Убеден съм, че на отговорността не може да се „преподава“, но може да се поддържа и развива. Как Мисля, че преди всичко с личен пример и корпоративна култура на компанията. Ние например даваме на всеки нов човек избор: да бъде служител или да действа като партньор на компанията. Сигурен съм, че партньорството означава и по-отговорно отношение, хората получават част от печалбата, която компанията е спечелила. Вярно е, че това изисква прозрачна финансова система.
Някои предпоставки за по-отговорно отношение към работата възникват и когато човек ясно вижда всяка своя по-нататъшна стъпка във фирмата. Всъщност в същото време развитието му става по-осъзнато, а не спонтанно.
Много често самата култура на компанията не е благоприятна за отговорно отношение към работата. За съжаление в много местни компании тя е насочена към „намиране на виновника“. И така, един мой познат, опитвайки се да подобри системата за финансово отчитане във фирмата, уволни служители. Той реши проблема не като преразгледа системата, а като се отърве от хора, които според него могат да носят отговорност за провали. Не е необичайно мениджърът (особено собствениците) да обяви делегирането на решението на някои задачи на служителя, но в същото време той не прехвърля отговорност за тях, оставяйки решението на себе си. Струва ми се, че това вече е проблем на доверието на хората, както и желанието на лидера винаги да бъде в центъра на събитията.
ПОКАЗАТЕЛ ЗА ОТГОВОРНОСТ
Ирина Моржова, директор на HR център:
„Най-простият индикатор е ситуация, когато служителите на компанията правят повече от определеното в длъжностните характеристики. И не само заради удовлетворението от собствените си амбиции, а защото е необходимо да се постигне резултат ".
Сергей Головски, ръководител на отдел „Човешки ресурси“ на групата компании PALMA:
„Ние не само можем, но и сме длъжни да оценим този резултат. Трябва да знаете дали утре ще можем да поверим на този човек част от общата кауза. Как Запомнете: „доверете се, но проверете“?
n Когато делегирате, задайте точки на прекъсване.