Нуждае се от лидерство Цел Ново управление
Интервюто Франц Кюмайер изследва тенденциите в бъдещето и в своя „Доклад за лидерството 2019“ той провъзгласява термина сплотено лидерство: стил на управление, който насърчава сплотеността в компанията и го поставя на фокус.
Обща култура за цикъла на бълхите
Г-н Кюмайер, вие казвате, че нашето общество се отдалечава - какво влияние оказва това развитие върху света на труда?
В политическия и социален контекст ние преживяваме, че все повече се фокусира върху вътрешността, а не върху всеобхватната общност: „Америка на първо място“ вместо „на първо място в света“. Тази фрагментация съществува и в света на труда. Пример: навремето хората трябваше да ходят в офиса, защото там се намираха средствата за производство. Това автоматично доведе до социална система в офиса и в компанията. Мнозина вече могат да работят независимо от времето и мястото. Тези нови форми на работа, като домашен офис или работа отвсякъде, са голямо преживяване за освобождение за някои хора, за други структурата в живота им изведнъж отпада. Въпросът кой всъщност принадлежи към дадена компания като служител също става все по-чест. По проект постоянните служители се срещат със служители от агенции, клиенти, партньори или доставчици. След това мениджърът трябва да ръководи хора, които не подлежат на дисциплина и трябва да го направят. Важна част от лидерството в днешно време е да се даде на този бълха цирк, който автоматично се създава от съвременни форми на работа, усещане за общност и култура.
За да укротите този цирк от бълхи, вие предложихте принципа PEP. Какво искаш да кажеш с това?
Лидерството с PEP се състои от три термина: Цел, т.е. смисълът, който човек трябва да намери в работата; Образование, което включва цялата област на обучение, квалификация и образование; и Участие, участието в напредъка на компанията. Тези три съставки помагат на служителите да почувстват по-силно чувство за общност.
Франц Кюмайер: „Ако търсите една цел, тогава трябва да започнете от себе си.“
Значение, което създава сплотеност
Дали „Цел“ трябва да се приравни с „Защо“ на Саймън Синек?
Саймън Синек определено сочи в правилната посока. Имаме предвид същото. Това, което ми се струва важно обаче, е, че компаниите обсъждат сериозно целта, а не просто я популяризират като маркетингов инструмент. Защо често се формулира в мелодична визия на компанията. Служителите обаче веднага виждат, когато това, което е изписано на златната плоча на входа на фирма, не е в съответствие с това, което изпитват всеки ден на работа. Търсенето на целта трябва да дойде отвътре: „Защо светът става малко по-добър, защото ние съществуваме?“ Това е значение, което надхвърля чисто икономическия аспект. Ако на този въпрос се отговори сериозно, това е мотивация за служителите да работят в тази компания.
Трябва да се бори и за общо ядро.
Всички хора в компанията имат ли обща цел или има много различни?
Това зависи от компанията и как тя е структурирана. В силно разклонена група отделните единици ще намерят собственото си предназначение. Но дори тези последствия трябва да имат общо пресичане. Не вярвам във факта, че всеки отдел определя собствената си цел. Това отново води до фрагментация. Трябва да се бори и за общо ядро.
Имат ли компании такава цел?
Вярвам, че по-специално малките и средните предприятия имат невероятен старт с такива качествени проблеми и несъзнателно поставят светлината си под буша. На въпроса „Защо съществуваме?“ Много средни компании могат да дадат много по-логичен и автентичен отговор от по-големите. Но не вярвам в най-добрите практики. Ако търсите единствената цел на съществуването, тогава трябва да започнете от себе си. Не можете да копирате това. Трябва да идва от сърцето. Това звучи жалко или, в най-лошия случай, дори езотерично - но не е това, което трябва да бъде. Целта, вашата собствена самоличност не може да бъде отписана никъде. Не мога да кажа, че искам да стана втора Apple. Тогава съм копие. Целта не е копиране, не имитация, а иновации.
Образованието като социален акт
Какво имаш предвид под образование?
Образованието изпълнява няколко задачи. Едната е квалификацията. Но виждам още три задачи. Първо, образованието може да се разбира и като социален акт. Процес, в който се учим помежду си, един от друг, а също и един за друг. Ако например служителите в дадена компания вече не се обучават лице в лице, а научават всичко чрез предложения за уеб обучение, част от образованието им се губи. Трябва отново да възприемаме образованието като опит в общността, като социално обучение.
Това насърчава и втората важна задача: Образованието осигурява по-голяма пропускливост във фирмата. Хората трябва да излязат от силозите си и да учат заедно в различни йерархии. Не мисля, че някой мениджър ще загуби камък, когато отиде на курсове за обучение, в които седят хора, които нямат мениджъри или борда на директорите на визитните си картички.
Третата важна функция на образованието е придобиването на умения от двадесет и първи век. Ориентирано към компетентността обучение, както се нарича в образователната система. Умения, от които хората се нуждаят, за да оцелеят не само в този променящ се, сложен свят, но и да го развият по смислен начин.
Ако машините станат по-добри машини, ние хората трябва да станем по-добри хора.
Често се твърди, че точно тези умения са необходими на хората, за да могат да бъдат в крак с изкуствения интелект и машинното обучение.
Да, съгласен съм с теб. Ако машините станат по-добри машини и ще го направят, тогава ние като хора не трябва да се опитваме да влезем в тази надпревара, за да станем сами машини. Напротив. Ако машините станат по-добри машини, ние хората трябва да станем по-добри хора. Човекът е социално, творческо, творческо и философстващо същество. Той е същество, което гледа напред. Винаги имаме идеи за утрешния ден, независимо какво правим. Тези качества стават по-ценни.
Какво правят компаниите от това?
Инвестирането в образование, както описах, може да има конкурентни предимства за компаниите. Професионалните квалификации бързо остаряват. В момента всички призовават ИТ специалисти, независимо от тяхната форма. Курс по компютърни науки като този отнема пет години и вече знаем днес, че след тези пет години голяма част от наученото ще остарее. Самото стремеж към професионални квалификации, колкото и важни да са те, не може да бъде обещаващо и ценно. Това, от което се нуждаем, е някой да излезе от чиракуване и не само да знае как работят нещата, но и да разбере как да се отучи нещо, т.е.
Общността може да успее и с класически организационни структури
Кой в една компания определя какво и как се научава?
Служителите трябва да имат свободата да проектират и да се възползват от възможностите за образование сами. Въпреки това, компаниите могат да предоставят рамка и да опишат вида на образованието, което искат да популяризират. Вярвам, че Развитието на персонала или HR може да действа като сервизна точка, но че изисква висока степен на лична отговорност.
Много малко ръководители са фокусирани върху „обслужването“
Вие пишете в своя блог: „Нова организационна структура често е само оправдание да не се налага да говорим за лошо лидерство.“ Организацията трябва да изглежда малко по-различно, ако искате да я ръководите според принципа PEP, нали?
Не мисля непременно така. Класическите силози в една компания не произтичат от организационната структура, а от структурата на сътрудничеството. Ако например тя е насочена към създаване на конкуренция помежду си, мениджърът не трябва да се изненадва, ако екипите се позиционират един срещу друг и не работят заедно. По време на пътуване през Силициевата долина исках да разбера как работят компаниите там. Разбира се, имах в главата си всички тези рекламни термини като холокрация и скрам, само за да осъзная, че всяка една от тези компании не разбираше за какво говоря. Те имат много класически организационни схеми, подобни на пирамиди, но сега идва разликата, мениджърите там не се виждат като лидери, а като доставчици на услуги. Те питат: „Как мога да ви подкрепя, как мога да ви помогна?“. В региона DACH терминът изпълнение е силно изразен сред мениджърите. Всички са подредени за изпълнение. Но много малко ръководители са насочени към „обслужване“. Ако погледнете съществуваща - може би и много класическа - организационна структура с различно отношение, нещо се променя.
Лидерството и участието вървят ръка за ръка
Стигаме до третата точка PEP, участие.
Под участие имам предвид дарението за действие. Авторитетът да тълкува този сложен свят вече не може да бъде концентриран само на върха на компанията. Колкото и да са умни, те седят на борда или в ръководството. Пет, шест, седем или дванадесет души просто не могат да обяснят как работи светът, а също и не собствената си индустрия и пазарен сегмент. Ако командният мост вече няма никакъв тълкувателен суверенитет, той трябва да го предаде на екипа. Независимо от структурата на организацията, мениджърът трябва да се запита колко степени на свобода дава в дадена организация. И колкото повече дава, толкова повече може и трябва да очаква и да изисква тези степени на свобода да бъдат използвани.
Във всяка организация има хора, които са последвани от други.
В една статия пишете: „Може да звучи парадоксално, но колкото по-плоска е организацията, толкова повече лидерство й трябва. Просто различен вид ръководство. “Служителите трябва да бъдат овластени от принципа PEP, докато на лидерството се придава по-голяма тежест. Как това съвпада?
Зависи как определяте термина лидерство. Ако лидерството означава техническа, стратегическа, тактическа лидерска работа, която се простира чак до организацията на работата, тогава ние се нуждаем от все по-малко от нея. Това, от което се нуждаем повече, е лидерството на нормативно ниво. Лидерство, което позволява културата да се усеща и преживява. Ако се отдалечим малко от върха на компанията и погледнем към средния мениджмънт, виждаме много много мениджъри от среден клас, които следят за постигането на целите. Те гледат дали са произведени достатъчно бройки, дали качеството е правилно, спазват ли се бюджети и т.н. Това са всички задачи, които всяка компютърна система вероятно може да направи по-скоро, отколкото по-късно. След това служителите сами могат да се убедят какво е минало добре и кое не. Тогава културната работа няма да бъде питана дали работим по целите си, но дали целите ни все още са правилните?
Означава ли това, че нормалният служител може да бъде и сплотен лидер в определени ситуации?
Не могат да бъдат те, те трябва да бъдат. Ето как лидерството идва от организацията. Всъщност това вече е така днес. Във всяка организация има хора, които са последвани от други. Независимо дали имат изискан кът офис, звучащо заглавие или са просто нормални служители. Лидерството означава осигуряване на ориентация, привличане на други хора към идеи с цел генериране на напредък. Това имам предвид под участие, не само трябва да бъдете обучени, но и да се очаква.
На човек
Франц Кюмайер работи като изследовател на тенденции във Франкфуртския институт за бъдеще и е управляващ партньор на австрийската мениджърска консултантска компания KSPM. В редовно публикуваната поредица на „Доклад за лидерството” той пише за актуалните теми на тенденциите около темата за лидерството.