Nestlé Смелият план за растеж на германския шеф - WELT
Шефът на Nestlé Улф Марк Шнайдер разчита на органичния растеж на групата за успеха на компанията
Най-голямата хранителна компания в света се реорганизира. Изпълнителният директор Улф Марк Шнайдер иска да върне на компанията предишните й сили. Това трябва да се случи бързо - защото инвеститорите вече са на гърба на германците.
Когато Улф Марк Шнайдер се опитва да отговори на труден въпрос, той често казва „Вижте“. Ние сме с международна група: Nestlé. Шнайдер е шефът. „Вижте“, това би могло да се преведе като: „Така е!“ Защото Шнайдер има какво да обясни в наши дни. Защо най-големият производител на храни в света затваря заводи на много места и спестява работни места, като в същото време харчи милиарди за сделка със Starbucks.
Как иска да доведе масовото производство и нарастващите здравни изисквания до общ знаменател. Как иска да запази жизнеността на индустриалния джинджър с годишен оборот от около 80 милиарда евро и 323 000 служители и да го предпази от склерозата на почивка на исторически лаври, която с удоволствие засяга стари големи организации.
За да го направят, накрая го доведоха във Веве, до централата на компанията във френскоговорящата Швейцария, където всички езици се говорят наведнъж, но най-често английски. Натискът върху 53-годишния германски мениджър е голям. „Вижте“, казва Шнайдер: За Nestlé има решаваща мярка за успех - а именно органичен растеж.
С други думи, данните за продажбите, от които се изчисляват промените в структурата на собствеността и колебанията на валутата. Едва тогава се появява истинската картина. „Органичният растеж не е просто мярка за успех. В крайна сметка органичният растеж казва колко популярни сме сред потребителите. "
В крайна сметка те трябва да купят всички стотици хиляди тона пица, напитки на прах или сладкарски изделия, всички барове Kitkat, чаши Nescafé, бутилки Pellegrino и супи Maggi, които 413 фабрики на Nestlé по целия свят изплюват година след година.
Онлайн продажбите бързо нарастват
И то на цени, с които групата може да изпълни обещаната си увеличена възвръщаемост. Оперативният марж ще се увеличи до 18,5% до 2020 г. - амбициозна цел. Миналата година беше 14,7 процента. Засега посоката е правилна за германеца, който пое поста на лидер на световния пазар преди почти две години.
Докато органичният растеж беше 2,4 процента през миналата година, той се ускори до 2,8 процента през първата половина на 2018 година. Сега групата се стреми към границата от три процента за следващата година. Имало е случаи обаче, когато това съотношение е било два пъти по-високо.
Инвеститорите така или иначе спазват тенденцията. В тежка конкурентна среда акциите на Nestlé се върнаха на около 74 евро, близо до рекорда от 78,57 евро за всички времена, достигнат в края на юни миналата година. Настоящият статус съответства на увеличение с около 17 процента през последните шест месеца.
Шнайдер дърпа някои лостове, за да ускори органичния растеж. Един от тях е онлайн търговията. „Електронната търговия нараства бързо във всички категории“, каза шефът на Nestlé тези дни във Веве пред журналисти от медиите от няколко държави, включително WELT от Германия. Онлайн продажбите са нараснали три пъти по-бързо от средните приходи.
Ангажимент към цялото портфолио
В момента техният дял от груповите продажби вече е седем до осем процента и той ще се увеличи в обозримо бъдеще. „Работим много тясно с големи онлайн търговци. Искаме да сме сигурни, че продуктите са оптимизирани за тази цел “, казва Шнайдер. Според него Германия, с нейния онлайн пазарен дял от малко над един процент за храна, е изключение.
Най-важният катализатор е фокусът върху четири области, които според ръководството са особено обещаващи: бебешка храна, кафе, вода и храна за домашни любимци. Шнайдер релативизира заключението, че всичко останало е поставено на изпитание.
Това впечатление вероятно е създадено и защото групата спестява разходи в много области, например чрез затваряне на завода Caro в Лудвигсбург и съкращаване на няколкостотин работни места в други германски и швейцарски заводи. В същото време групата купи за почти 7,2 милиарда долара от американската верига кафенета Starbucks правото на глобален маркетинг на потребителски и кетъринг продукти, с изключение на кафенета Starbucks.
Всички области допринасят за успеха на групата, подчерта Шнайдер. Очаква се обаче четирите основни подразделения да постигнат органичен растеж два пъти средно. "Ние сме ангажирани с цялото портфолио, но когато говорим за висок растеж, ние разглеждаме четирите", каза той.
Челен вятър за топ мениджъри в Германия
Шнайдер остави отворено какво означава това за спекулации, че бордът на директорите може да постави швейцарската дъщерна компания Thomy, производител на майонеза и горчица, или германската компания за месо и колбаси Herta в списъка с продажби: "Ние не коментираме спекулации."
Той също така има големи очаквания от китайските потребители - особено пробуждащото се желание за кафе. Рекламните стратези вече са успели няколко пъти да превърнат традиционните страни, които пият чай, в крепости за кафе. „Англия беше пазар на чай през 70-те години на миналия век и сега е бързо растящ пазар на кафе с 20 000 кафенета в цялата страна“, казва Шнайдер.
Русия е друг пример. „А в Китай дългите опашки пред магазините на Starbucks показват, че има голям интерес.“ 1,4 милиарда потенциални купувачи на Nescafé и Starbucks трябва да са примамлива перспектива.
Остава да разберем дали това ще е достатъчно, за да вдигне на крака 150-годишната компания за хранителни продукти. Тъй като има висок вятър и за високия мъж от Нойвид, когато, облечен в бяла риза и син бизнес костюм, поглежда очилата с тесния златен ръб и обяснява стратегията си.
Под натиска на "активисти инвеститори"
Например преди няколко месеца, когато най-големият германски бакалин Edeka забрани швейцарските продукти от рафтовете си, тъй като страните не можаха да се споразумеят за условията на доставка - т.е. цените - можеше да се досети къде е проблемът.
Последният междинен доклад на Nestlé предоставя цифрите за историята. След това органичният растеж през първите девет месеца в Северна Америка и Европа беше приблизително еднакъв - около 1,5% всеки. В Америка обаче ръстът на обема от 0,8 процента беше достатъчен, останалото идва от нарастващите цени.
В Европа обемът на продажбите се е увеличил с 2,3%, но продуктите са донесли на производителя по-малко средно. Купувачите в търговията очевидно са принудили групата да направи ценови отстъпки и Edeka вероятно е била само особено съгласувана с тях.
Не всичко върви гладко и в управлението. Шефът на групата от Азия, Уан Линг Мартело, обяви заминаването си в средата на октомври. Считаха я за една от най-талантливите топ мениджърки с перспективи за шефската позиция и оставя съответно голяма празнота. Освен това американският милиардер Даниел Льоб, един от страховитите „активисти инвеститори“ в международния корпоративен свят, седи на врата на Шнайдер.
Месото също трябва да остане в диапазона
Льоб, който купи около три милиарда евро в Нестле със своя фонд "Трета точка", оказва голям натиск. В отворено писмо той поиска групата да стане по-дръзка, по-бърза и по-стройна и да се раздели с бизнес области, които не отговарят на очакванията.
Може би най-голямото предизвикателство е променящото се поведение на потребителите, нарастващият призив за естествени и регионални храни. Нестле, увери Шнайдер, работи за постигането на тази цел всеки ден с огромния си изследователски апарат, включващ 27 изследователски центъра, с 4900 служители и годишен бюджет от 1,7 милиарда франка (1,5 милиарда евро).
Но едно е ясно, казва шефът и поглежда очилата си в златни рамки: Nestlé в никакъв случай няма да се оттегли от всички спорни съставки от захар до месо: „Хората не се хранят само с оглед на здравето си. Те също се хранят, защото искат да се забавляват, да се наслаждават и да разкошават. "
Компанията трябва да отдава справедливост на всички аспекти, като използва възможно най-здравословните варианти на рецепти, както уверява Шнайдер. С пестяща калории захар или с вегетариански продукти. Забраната на месото от асортимента „вероятно не е решение“ за Nestlé.