Намаляване на демотивацията на факторите на стреса - ИНСТИТУТ ЗА УМ

Как да разгледаме проблема "демотивация на служителите"?Изходни точки при решаването му

Демотивацията е въпросът, който мениджърите все повече повдигат. Повечето от проблемните ситуации, пред които е изправен отдел или институция, се обвиняват в демотивирането на служителите.

Какво можем да наблюдаваме/какво обикновено се наблюдава, когато мениджър казва, че служителят е демотивиран?

Той прави едно нещо само когато го попитат, евентуално когато му напомнят;
Той не идва с нови инициативи или идеи;
Изпълнява грешни задачи;
Надвишава сроковете;
Отлага задачи;
Той прави това, което е строго необходимо, неговия „квадрат“;
Твърде бързо напуска работата;
Късно е сутринта;
Прекарва твърде много време в почивки;
Не помага на колеги и т.н.

Ситуациите, които мениджърите интерпретират като демотивация/липса на мотивация на служителите, са толкова разнообразни, че можем да кажем, че това се превърна в общ термин, с който обясняваме твърде много проблемни ситуации.

Какво означава мотивиран служител?

За да "реши" демотивацията, първата стъпка е мениджърът да определи какви очаквания има от служител, така че да го счита за мотивиран. С други думи, какво би могъл да направи служителят, за да бъде считан за мотивиран?.

Когато нашите очаквания са, че служителите са мотивирани, е важно да определим конкретно какво очакваме да видим служителите да правят. Можем да кажем, че служителят е мотивиран, ако го видим да прави определени поведения. Дефинициите по отношение на поведението, които имаме за мотивация, се различават много при хората, така че е важно конкретно да предадем на служителя какво разбираме под това.

Където трябва да търсим мотивация?

По-голямата част от времето мотивацията се разглежда като нещо преди изпълнение на задача, състояние, което ви дава импулс да започнете или да поддържате дейност. Приложните психологически изследвания предлагат друга гледна точка за мотивацията:

Служителят е мотивиран, когато се чувства способен (= има необходимите умения) да направи определено нещо и получава предимства, като го прави.

Този подход ни помага, като ни показва методите, които можем да използваме за подобряване на мотивацията. Вече не е достатъчно да използваме тази концепция като обяснение на проблемите (имаме проблеми с представянето, тъй като служителите не са мотивирани). Имаме практическо и конкретно определение, от което можем да започнем интервенцията.

умения на служителите;
контекст - например целите, които служителят трябва да изпълни;
задачата, която служителят трябва да изпълни;
условията, при които трябва да се изпълни задачата.

Не можем да си поставим за цел да мотивираме хората, независимо какво трябва да направят. Нашата цел е да ги мотивираме да изпълняват определена задача/задачи, в определен контекст.

Стъпки за управление на мотивацията на служителите

Така че първата стъпка е да видим какво обективенспецифични имаме, когато казваме, че искаме да мотивираме хората: искаме да ги мотивираме да правят/да не правят ... какво? Какво проблемно поведение забелязвам при служителите и бих ли искал да ги променя? Какво поведение бих очаквал от служителите и възнамерявам да ги насърча?

Втората стъпка е да проверя дали тези проблемни поведения, които искам да променя, са наистина лошо. Важно е да се определят като цели за намеса само поведения, които действително влияят върху представянето на служителя (неговите резултати) или екипа (ите). Именно това поведение е наистина отговорно за негативните последици върху резултатите?

Стъпка 3 включва проверка дали проблемът, пред който е изправен служителят, се дължи на липса на умения (той не знае какво да прави, не знае как да направи определено нещо). Важно е първо да се уверите, че служителят има уменията да изпълни задачата. Много от проблемите с „мотивацията“ могат да бъдат решени само чрез изясняване на задачите или обяснение на конкретните стъпки, които трябва да се изпълнят, за да се изпълни дадена задача. Служител, който смята, че е неспособен или дори не знае как да изпълнява задача, изглежда демотивиран.

Четвъртата стъпка е идентифицирането Ползи че служителят има, когато осъзнае проблемното поведение/възможните ползи, които можем да предложим на служителя, когато той изпълнява изпълняваното поведение.

Мотивацията често се проявява естествено чрез самата дейност, която правим. Когато например харесваме това, което правим, ние сме мотивирани да продължим да правим тази дейност. Когато имаме желаните резултати, също е вероятно да продължим да участваме в тази дейност. Когато видим полезността на тази задача, е по-вероятно да я изпълним.

Какво Ползи те карат хората да продължават да се представят слабо или да избягват да изпълняват необходимите задачи?

Имат повече свободно време;
Правя по-приятни дейности;

Гарантира, че няма да се провалят, ако опитат нова идея/задача;
Полагам по-малко усилия;
Избягвайте задачи, които не знам как да правя;
Избягвайте задачи, които не харесвате;
Те се чувстват под контрол на работните задачи и т.н.

Свързани проблеми/контексти, които поддържат демотивация

намалена прозрачност на решенията;
двусмислен, неструктуриран контекст - неясен, общи цели, липса на процедури, стандарти;
липса на ясни правила, уточняващи какво се случва, ако служителят изпълнява очакваните стандарти или не;
липса на положително подкрепление от ръководството;
липса на обратна връзка от всякакъв вид;
неразбиране на полезността на изпълняваната задача;
съществуването на награди, които не са ясно свързани с определени изпълняващи се поведения и които обикновено имат единствения ефект да чакат тази награда да се превърне в навик;
сравнения между служителите, а не между поведението, изпълняващо/неизпълняващото се;
ниска професионална подготовка и чувство за неефективност на служителя и др.

Бариери при решаване на мотивационни проблеми:

на ниво процес

липса на ясна дефиниция на това какво се разбира под очаквано, изпълняващо поведение и нежелано поведение;
липса на стандарти, които да покажат какво означава висок резултат в дадена задача;
непоследователност в прилагането на правилата;

на ниво нагласи:

убеждението, че служителят трябва да бъде самомотивиран и това е само негова отговорност;
вярата, че единственият начин да мотивираш хората са парите;
убеждението, че служителят трябва сам да знае какво да прави, след като заеме тази позиция;
убеждението, че ако предложите „PICs“, служителите ще го вземат в главите си;
страх, че ако мотивираме служител, всички останали ще се почувстват демотивирани.

Клиничен психолог, когнитивно-поведенчески психотерапевт.