Мрежа от сервизни центрове може да донесе до 20% от печалбата на компанията
Американска компания за потребителски стоки разполага със сервизен център от 7 души. Техните задължения са да продават резервни части и аксесоари за произведени продукти, ремонти, както и да отговарят на въпроси на клиентите относно правилата и условията за неговото функциониране. Доскоро компанията разглеждаше мрежата си от вътрешни сервизни центрове като част от общите си разходи - цената, която плаща, за да поддържа своя продукт, която рано или късно се износва или счупва. Но един мениджър веднъж изчисли, че въпреки годините на безразличие от страна на компанията майка, темпът на растеж на печалбата на нейните центрове за услуги е 20%, което е два пъти повече от основния бизнес. Сега компанията планира да разшири мрежата си от сервизни центрове в САЩ. До средата на 2003 г. се очаква услугата да генерира 10% от общите приходи и 15-20% от печалбите.
Сервизните центрове също са ценна лаборатория за разработване на нови продукти и услуги - те имат информация от първа ръка за нуждите на клиентите, както и за това какви съществуващи продукти не ги удовлетворяват.
В момента около 35 компании в САЩ имат собствена мрежа от сервизни центрове, но повечето от тях не използват напълно потенциала му. Почти всички тези мрежи са слабо развити по отношение на пазарния дял, което им пречи да максимизират приходите си. Освен това сервизните центрове не получават необходимата подкрепа за управление. McKinsey & Company Inc. с достатъчен брой центрове за услуги, ефективен набор от услуги и по-добро управление, генерираният доход от тях може да достигне еквивалент на 20% от приходите, генерирани от основната дейност на компанията. Засега само няколко от най-развитите мрежи за услуги са близо до тази цел, докато останалите са достигнали нивото от 5-10%. Експерти от McKinsey & Company Inc. изчисляваме, че приходите от следпродажбено обслужване на домакински уреди, персонални компютри и електрически инструменти могат да бъдат 6-8 милиарда долара годишно. Към днешна дата е реализирана само част от този потенциал.
Организирането на ефективна работа на мрежа от сервизни центрове не е лесна задача за управление. Това изисква усвояване на нови умения и намиране на компромисен вариант в случай на конфликт с дилъри, дистрибутори и независими оператори. Правилно управляваният сервизен център обаче оправдава рисковете.
Икономика на обслужващата мрежа
Потребителските стоки с ниска цена стимулират развитието на техните услуги за поддръжка. Според наличните оценки потребителите са готови да платят до половината от цената на даден продукт за неговия ремонт, което по принцип е достатъчно, за да се постигне рентабилността на сервизен център. По-значителни суми обаче носят не ремонтите, а продажбата на резервни части и други услуги: рентабилността на продажбата на резервни части е 50%, а сервизната поддръжка с удължаване на гаранционния срок е 70%.
Това ниво на рентабилност покрива оперативните разходи на мрежата. Колко голям е? За да може мрежата от сервизни центрове да генерира приходи, еквивалентни на 20% от основната й дейност, компанията ще трябва да инвестира приблизително 15% от тази сума или около 3% от продажбите си. Като се има предвид факта, че стандартният сервизен център не изисква голям персонал и значителна наличност на резервни части, това ще струва $ 0,3-1 милиона годишно, докато възвръщаемостта на инвестицията може да надхвърли 40%. По-голям и всеобхватен индустриален или дилърски център ще струва на компанията 20-50 милиона долара годишно и възвръщаемост на капитала от 30%. Средно 10 сервизни центъра, разположени на отдалечени места, трябва да бъдат обединени в една мрежа - като се вземат предвид логистиката, дистрибуторската мрежа и централизираните функции за управление. Но тъй като услугата на местните пазари често не отговаря на нуждите на клиентите, оптималният мащаб на мрежата от сервизни центрове трябва да бъде по-голям. Както показа проучването на американския пазар, повечето компании могат да си позволят мрежа от 40 сервизни центъра, разположени в 25-30 региона на страната.
Тъй като оперативните разходи са основните разходи за сервизния център, самоуправлението се превръща в много реална перспектива. Например оборудването може да бъде закупено на краткосрочен лизинг и върнато, ако центърът не се оправдае след 1-2 години. Цената на предлаганите продукти и работи може да се контролира в зависимост от темпа на растеж. Не бива да се забравя, че извършването на работа съгласно първоначалните гаранции на производителя, които съставляват около 20% от общия обем на предоставяните услуги, представлява почти половината от разходите за труд, докато това не носи печалба на сервизния център. Следователно, с развитието на мрежата и разширяването на обхвата на предоставяните услуги, делът на гаранционните услуги трябва да намалее.