Мотивационна дейност Резюме
Език на произведенията
Абстрактни теми
Като цяло мотивацията е процес на мотивация за работа. Всеки лидер, ако иска да постигне ефективно представяне на своите подчинени, не трябва да забравя за наличието на стимули за тяхната работа. Традиционно се смята, че след като служителят получи заплата за работата си, той трябва да бъде доволен. В случай на лошо отношение към служебните задължения той може да бъде уволнен. Така че той има стимули. Въпреки цялата примитивност на представянето на ситуацията, аз самият съм срещал такъв подход. Старата армейска шега: „Копае от оградата до обяд“ за пореден път демонстрира „желанието“ на военнослужещите да изкопаят още. Армията е част от обществото, така че тази логика е повсеместна.
В съветските предприятия постоянно се сблъсквахме със ситуация на неадекватни заплати: надценени, подценени или стабилни, независимо от резултатите. Само мързеливите не се карат на бившата ни система за възнаграждения, която успешно премина в съвременния живот. Дори Ленин пише, че наред с вътрешното насърчение трябва да има и външно (материал). Самият аз видях почетна грамота, в която пишеше, че работникът е удостоен с почетно звание и ценен подарък - грамофон. Друг въпрос беше какво му беше по-ценно. През 20-те години грамофонът е рядкост.
По отношение на терминологията външната награда е плащане, стойност на плащането, увереност във връзката между усилията за плащане и стойността на наградата; вътрешните награди са похвали, награди, повишения и т.н. Това са два компонента на възнаграждението на служителите. Вторият се счита за най-прогресивния, макар и само защото принадлежи към горната част на пирамидата на потребностите на Маслоу.
Нуждата от себеизразяване.
Нуждата от уважение.
Остава впечатлението, че съветското ръководство се е опитало да достигне върха, забравяйки за фондацията. Прословутите почетни грамоти с малка награда бяха лоши стимули за труд. В резултат на това персоналът не е имал стимул да даде всичко най-добро за митичния връх на пирамидата с пълен неуреден живот.
Задачата на съвременния мениджмънт е да създаде условия, при които потенциалът на персонала да бъде използван по възможно най-добрия начин. Традиционната теория X, или както я наричат, методът "морков и пръчка" в цивилизованите страни престава да работи дори по отношение на физически работници. Следователно всички проспериращи американски корпорации се придържат към подхода Y, според който основната отговорност на един ефективен мениджър е да постигне мотивация на служителите в работата и тяхната ефективност. Дъглас Макгрегър създава своята теория по отношение на американски компании, а японецът Уилям Учи, въз основа на неговата теория, развива своя подход към управлението на персонала и го нарича теория Z (виж таблица 1).
Не напразно Сталин каза, че кадрите определят всичко. Най-добрите американски фирми, като "IBM", "AMD" и други, отделят 25 до 40 дни в годината за подобряване на всеки от своите специалисти. В Япония фирмите ротират персонала на всеки 1,5-2 години: те се опитват да развият цялостно всеки служител, „инвестират“ пари в него, учат го на нова професия и осигуряват хоризонтален растеж.