Мотивация на служителите - ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ Защо системите за парично стимулиране се провалят Техническите статии работят и

мотивация

1 Защо по-голямата част от стимулите се провалят

През последните няколко десетилетия компаниите похарчиха милиарди за стимулиращи програми с надеждата да подобрят морала и бизнес резултатите. Дори на пръв поглед много неща да изглеждат логични, отговорните многократно са изправени пред неустойчиви резултати и огромни разходи. Много по-лошо, повечето програми, предназначени да мотивират служителите, водят до по-малко мотивирани или дори разочаровани служители.

Стимулиращите програми са ограничени по характер, време или някакво друго измерение. Това означава, че те трябва да се провалят в средносрочен и дългосрочен план. Тъй като служителите виждат целите, поставени с стимула, като краткосрочни и еднократни цели, а не като желание или нужда от обща промяна в поведението, процес или процедура. Ако обаче мениджмънтът желае да постигне краткосрочен резултат, стимулите могат да бъдат полезни или поне полезни. Сценарий за това би бил, ако например в края на даден период целева цел заплашва да бъде пропусната много тясно. При многократна мотивация на спринта обаче това води до обща демотивация на засегнатите. Отсега нататък те ще чакат следващия стимул, за да не „раздадат“ представянето си.

2 Необичаен растеж в процедурата

Освен това, всеки, който смята, че решението се крие в моркова (държан пред тях), неизбежно ще се обгради с магарета. Поне по ваше собствено мислене. Всеки, който приема, че служителите са мотивирани да постигат добри или по-добри резултати с мотивация от страна на ръководството, приема в основното си предположение, че вътрешната мотивация е недостатъчна. Това означава, че се приема, че собствените служители обикновено не са или не са достатъчно мотивирани. Едва по време на консултации и обучения много ръководители осъзнават концепцията за човешката природа, с която гледат на своите колеги. Дъглас Макгрегър (професор по мениджмънт в Масачузетския технологичен институт, MIT и един от бащите основатели на съвременния мениджмънт) дефинира тази концепция за човека в своята теория X (McGregor, 1964). Тя се основава на вроденото отвращение към работата на човешкото същество, чрез което той трябва да бъде принуждаван, насочван, насочван и заплашван с наказание, за да даде своя продуктивен принос. Тези предположения по същество съответстват на тези от началото на 20-ти век и могат да бъдат описани като вчера.

3 Ключовите задачи на мениджърите

Онези, които не са съгласни с тази парадигма, трябва неизбежно да стигнат до заключението, че това, което е необходимо, не са външни стимули, а по-скоро обръщане към вътрешните мотиви, които изграждат работата. Затова е наложително да се изследват и популяризират индивидуалните мотивации и да се премахнат всички разрушителни влияния, за да се създаде оптимална работна среда и в същото време да се постигнат най-добри резултати. Подобно на Саймън Синек (Sinek, 2014), Пинк стига до заключението, че присъщите елементи са истински мотиватори на работното място. Тук трябва да се споменат накратко три от тези елементи: автономност, майсторство и цел.

Автономията описва желанието да оформиш собствения си живот. Google е може би най-известният пример, в който една компания е дала на разработчиците си известно време, когато им е било позволено да работят по собствени проекти по време на редовното работно време. Резултатът е безброй продукти, които групата може да използва изгодно за себе си. По-гъвкавата организация на работното време, домашните офиси или мобилните компютърни системи са допълнителни аспекти, които вече са дали много работодатели - особено, но не само, родители с малки деца - значителен тласък в мотивацията.

4 Мотивацията означава много повече от награждаване и похвала

Мотивацията се състои - чисто теоретично - от три елемента: От една страна, външната мотивация, която в крайна сметка чрез стимулите, описани по-горе, но също и чрез похвали, „приветствия“ и признание, има за цел да подтикне служителите към оптимално представяне. На второ място, има вътрешна мотивация, „самомотивацията“: мотивацията, която всеки носи със себе си по природа и която първоначално ги е довела до интервюто за работа. Мотивацията, която убеди мениджъра да представи предложение за работа. Третият елемент е не по-малко важна демотивация. Райнхард К. Шпренгер (Sprenger, 2014) обяснява, че представянето се състои от индивидуалната готовност за изпълнение и изпълнение или способност. По този начин служителят може да поеме само част от отговорността за изпълнението. Въпреки че желанието да се постигнат резултати от индивидуални психологически фактори в ситуационния контекст, компанията и ръководството са отговорни за представянето, като определят рамковите условия, при които е възможно развитието на представянето.

5 Когато по-малко е ключът към успеха

Шпренгер със сигурност поляризира, когато заявява: „Немалко ръководители са комуникативни неграмотни, безсмислено упорити да бъдат„ прави “, да се самоутвърждават, да впечатляват, да манипулират другите, да аплодират, да организират нещата за трибуната. Ритуални акробати на демаркация и разграничение. “Но тъй като релационните нива на комуникация винаги доминират над съдържанието или фактическите нива, те са от особено значение в комуникацията. Разбира се, не всеки трябва да бъде или да стане всеки приятел. Оценяващата и взаимно уважаваща се връзка обаче води до най-добри резултати в работата. Освен това за съжаление все още е обичайна практика да се хвалят насаме и да се правят забележки пред събрания екип. Съвсем освен факта, че има малко психологическа свобода за ръководители, които не хвалят пред екипа и които поставят доброто представяне в центъра на вниманието, критиките пред собствения екип или евентуално пред собствените им служители произвеждат ефективна отрова: срам. Може би най-разрушителното и най-трайно демотивиращо чувство, което мениджърът може да събуди у човек.

Особено във времена на политическа коректност и трудни или несигурни отношения с поколение Y за мнозина, отворените изисквания се превърнаха в труден терен. Ясните и прозрачни очаквания са един от основните компоненти за мотивирана задружност. Всеки, който ясно, ясно и прозрачно изисква изпълнение, прави предоставянето му прозрачно измеримо и подкрепя своите служители при предоставянето на услугата, изисква (и насърчава) предприемачески и личен растеж.

6 Заключение

Тези, които избягват демотивацията и позволяват на служителите си да имат благодарна връзка, предизвикват и насърчават това, комуникират ясно и инвестират доверие, ще работят с мотивирани служители. Всеки, който не само пита за препятствия, но ги отстранява, ако е възможно и в същото време държи желанията за развитие на работната сила във фокуса на своите управленски задачи, не е необходимо да се тревожи за мотивацията. Мотивацията означава по-малко да демотивираме, да водим в смисъл на създаване на смисъл и ориентация, да договаряме изпълнението прозрачно, да го контролираме и открито да оценяваме неговото изпълнение.

Мотивацията е по-скоро въпрос на самооценката на лидерството и културата в компанията, отколкото на системите за материално стимулиране, които в повечето случаи не само се провалят и не успяват, но и влошават самата система.

ПРАКТИЧЕСКИ СЪВЕТ

2 Мениджърите трябва да допринесат като обслужващ персонал или доставчици на услуги за собствените си служители в организацията. Вероятно. с процеси и структури, които да позволят оптимално развитие, да изразят признателност и да създадат добавена стойност за компанията.

ПРАКТИЧЕСКИ СЪВЕТ

3 Доверие към служителите а. жива и толерантна култура на грешки. Изпълнението може да се развие изобщо само ако грешките са незаменима част от процесите на разработка.

ПРАКТИЧЕСКИ СЪВЕТ

4 Комуникацията трябва да помогне за премахване на демотивиращите фактори с откритост и достоверност.

Инфо - литература

Barbuto, John E. и Scholl, Richard W. (1998); Опис на източниците на мотивация: Разработване и валидиране на нови скали за измерване на интегративна таксономия на мотивацията, в: Психологически доклади.

Макгрегър, Дъглас (1964); Човешката страна на предприемачеството, Ню Йорк, McGraw-Hill Verlag.

Пинк, Даниел (2009); Drive, Издателство Ecowin.

Синек, Саймън (2014); Лидерите се хранят последни, издател на портфолио.

Sprenger, Reinhard K. (2014, 20-то издание); Мит за мотивацията, Campus Verlag.

ПРАКТИЧЕСКИ СЪВЕТ

1 Ръководителите трябва да си поставят цели, които, от една страна, да извадят собствените си служители от собствената им зона на комфорт и да им позволят да надминат себе си, без да се изтощават от друга.

ПРАКТИЧЕСКИ СЪВЕТ

5 Човек трябва внимателно да проучи и да попита за опита на служителите. Без да разбираме отговорите като атака или презрение, а по-скоро като възможност за собствен растеж и развитие.