Как да осигурим необходимите професионалисти в големи проекти в банковия сектор skillPOOL
Проблемът
Тук „снабдяване с ресурси“, там „консолидация на доставчици“, въпреки скорошните подобни и подобни лозунги и дори стъпките, предприети в много случаи екипът от експерти с очаквания размер и компетентност все още не е предвиден в по-големи проекти на участниците във финансовия сектор. За разлика от малките и средните инициативи, компаниите все още не са готови да ги прилагат с вътрешни ресурси - това, разбира се, не би било подходящо, но участието на подходящи външни ресурси не винаги е лесна задача. В резултат на това проектите, стартирани или изпълнявани с малко или недостатъчно подготвени ресурси, рано или късно ще влязат в беда и ще се изплъзнат навреме или няма да осигурят очаквания обхват или качество. Основните проекти на организацията обаче са определящите „флагмани“ на портфолиото от проекти, от които зависят много други инициативи, проекти или бизнес цели, така че организацията и управлението са особено чувствителни към техните промени.
Последни организационни промени и тяхното въздействие
1. След избухването на кризата финансовите институции също действия за намаляване на разходитезапочнаха. В допълнение към отлагането на инвестициите беше насочено и значително намаляване на оперативните разходи (OPEX). Едно от средствата за това е организационно рационализиране имаше и редица колеги, които преди това са участвали в изпълнението на проекти: бизнес анализатори, професионалисти по качеството, системни оператори, ръководители на проекти и, ако са вътрешни разработчици, разработчици. С това, разбира се капацитетът за изпълнение на проекти е значително намален. В годините на криза обаче това не нарани най-много главите на вземащите решения.
3. Треската „in-source“, която обхвана ИТ организациите в близкото минало, е, от една страна, признанието, че те са преминали от другата страна на коня с предишен аутсорсинг, защото: (а) ако външни почти постоянно се използват специалисти, сякаш са вътре и (б) повишена експозиция на партньори, което увеличава оперативните рискове. Пресъздадените или новосъздадени статуси предоставят възможност за вътрешно „набиране на персонал“ на по-малки проекти и последващи разработки, но тази частична реорганизация не трябва да покрива нуждите от ресурси на големите проекти. В същото време съществува опасност, че след ограничени стъпки за набиране на ресурси, ръководството ще развие фалшиви очаквания: „Току-що наехме X хора, защото нямате достатъчно ресурси. "
Какво да не се прави?
Като ръководител на проекта, спонсор на проекта ...
1. В никакъв случай не трябва да си пъхаме главите в пясъка! Не започвайте и не продължавайте да изпълнявате значителни проекти, докато не разполагате с достатъчно ресурси! Забележете, лекувайте и ескалирайте, ако е необходимо, ако екипът (ите) от вътрешен и съществуващ (и) партньор (и) се очаква да бъде малък за доставка.
2. Включете допълнителни ресурси, ако е възможно не увеличавайте броя на партньорите, участващи в проекта! Например работата на консултанти на процеси и дори на системни дизайнери, участващи в по-нататъшното развитие на конкретна система, независима от разработчика, обикновено води до насочване един към друг, вместо да се надграждат един върху друг поради различни методи и практики. Изключение от това са, разбира се, ресурсите за тестване в ролята на осигуряване на качеството.