Интервю с банкер
Говорихме с регионалния директор на южния клон на Росбанк час и половина. Интересен разговор би могъл да продължи, ако времевата рамка на интервюто не диктува условията му. Въпреки това Евдокия Николаевна успя да сподели с читателите на fininfo.ru най-ценното: историята на семейството си, тайните на самоделната жена и особеностите на работата в любимата й банка. Не можехме да не засегнем толкова важна тема като сливането на BSGV и Rosbank ...
Ребрандирането на банка не е само промяна на името. Това е цял комплекс от сериозни мерки, което показва, че са настъпили значителни промени в компанията. Разкажете ни повече за тях.
Преходът на Росбанк към нови корпоративни символи е нова глава в историята на развитието на Societe Generale Group в Русия. Ребрандирането стана част от програмата за консолидация на руските активи на групата, която включваше закупуването на Rusfinance и DeltaCredit от Rosbank, както и сливане с BSGV. През 2012 г. банката започна процеса на промяна на надписите в клоновете си, както и промяна на интериора на своите офиси. Заедно с външните атрибути, структурата на управление се промени, беше въведена нова продуктова линия.
Концепцията за сливане вече е позната на Societe Generale Group. В историческата родина на групата, във Франция, функционират две банки, принадлежащи към нея - международната универсална банка Societe Generale и местна мрежа, която се позиционира като регионална банка.
Какви цели преследвахте, когато сте обединени?
Въпросът е свързан с по-нататъшната концепция за развитието на банката в Русия. Ако говорим за размера на мрежата на обединената банка, тя стана третата по големина частна банка в Русия. През изминалата година бяха затворени нерентабилни подразделения, офиси, които бяха близо един до друг. 27 клона в цялата страна бяха преформатирани в оперативни офиси, което значително намали разходите и същевременно увеличи продажбите.
Сливането на активите на Societe Generale в Русия също се отрази на работата на дъщерните дружества - Rusfinance Bank, която се занимава с автомобилни заеми, и DeltaCredit, която оперира на пазара на ипотечно кредитиране. Областите на отговорност на Росбанк и дъщерни банки бяха ясно очертани. Благодарение на правилно изградената система за кръстосани продажби успяхме да постигнем добри резултати. Например, обемът на продажбите на автомобилни заеми през 2012 г. се е удвоил повече от 2011 г., което доказва ефективността на проекта за консолидация на активите на Групата.
Освен това много важен момент от сливането беше създаването на един силен екип. Широката продуктова линия ни позволи да задържим съществуващите клиенти в труден период на сливане.
Промените на ниво марка не можеха да не засегнат служителите. Как служителите на двете банки, с различни стратегически насоки, постигнаха разбиране и се превърнаха в екип? Трябваше ли да ги обучавате отново?
Очевидно структурните промени винаги включват служители. В резултат на законното сливане бизнес процесите се промениха. BSGV и Rosbank имаха различни ИТ платформи. Банките бяха обединени не само на хартия - беше извършена колосална дизайнерска работа. Можете да си представите: регулации, бизнес процеси, ИТ платформи, продуктови линии, умения на служителите - всичко е различно! За да обучава служители, Росбанк откри 8 учебни центъра в най-големите регионални центрове. Днес в Русия има 8 учебни обекта на банката, включително в Ростов на Дон.
Има ли програми за обмен на опит, повишено обучение между служители на Росбанк и чуждестранни колеги?
Rosbank има редица програми за обучение на служители - това е вид стимул, задържане и увеличаване на лоялността на служителите. Ще ви разкажа за два интересни проекта на групата. Програмата за стартиране въвежда нов служител в банката, позволява ви да разберете структурата на банката, ценностите, прави възможно установяването на комуникации с колеги, необходими за по-нататъшна работа. Втората програма е "Персонален резерв". По принцип това е вътрешният университет на групата. За тази програма се избират служители, които са показали изключителни резултати. Програмата е насочена към развиване на компетентности на служителите и представлява нефинансова награда. Нашият опит, умения и компетенции остават с нас завинаги, където и да работим. Ръководителите на подразделенията на банката имат възможност да учат във Франция, в седалището на Групата.
Колко силно се усеща присъствието и участието на френската страна в делата на руския партньор?
Societe Generale има ясни изисквания, на които дъщерното дружество трябва да отговаря. Всички те в крайна сметка са насочени към увеличаване на рентабилността на бизнеса. Най-яркият пример е увеличаването на броя на продуктите на клиент. В руската практика един клиент купува средно 1-2 продукта от банката. В резултат на това банката харчи огромни суми за привличане на нови клиенти, вместо да работи със съществуващи, които от своя страна се нуждаят от повече услуги, но ги купуват от различни банки. Във Франция средният брой продукти на клиент е пет. Rosbank вече наближава три, така че има към какво да се стремим. Това се постига чрез въвеждането на пакетни предложения. Чрез продажба на заем или депозит, банката предлага на клиента пластмасова карта, поддръжка на текуща сметка, мобилно и интернет банкиране, SMS-информация и различни бонус програми. След като веднъж е изпробвал удобството на всеки от тези продукти, клиентът ще ги използва през цялото време. За да улесни това, банката постоянно намалява разходите за различни продукти за редовни клиенти. Например добросъвестните кредитополучатели и клиенти на заплати на Росбанк могат да разчитат на по-ниски лихвени проценти по всички видове заеми. Това означава, че след като изплати един заем, клиентът вече няма да отиде с молба до друга банка, а ще се обърне към своята „собствена” банка, тъй като лихвеният процент при отстъпка най-вероятно ще бъде по-нисък от който и да е „нов” банка.