Анализ на продукта Колко печеливши са моите продукти
Големият асортимент не е гаранция за добър резултат. По-специално малките компании обикновено са успешни, когато се ограничат до продукти, за които имат специално ноу-хау или които могат да произвеждат на особено ниска цена. Защото печалбата там е най-голяма. Тази статия обяснява как можете да създадете анализ на продукта и след това да оптимизирате асортимента си.
Марж на приноса: Как да се измери успехът на даден продукт
От бизнес гледна точка продуктите (включително поръчките, услугите) са фундаментално успешни, когато генерират положителен марж на принос. DB се получава от изваждането на променливите разходи на даден артикул от нетната цена. Променливите разходи са разходи, които възникват само когато правите и продавате артикул. Типични променливи разходи са използването на материали, заплати или, в търговията, разходите за използване на стоки.
Ако остане положителен DB, това допринася пропорционално за покриване на фиксираните разходи (например наем, амортизация, заплати и т.н.). Колкото по-висока е БД, толкова по-изгоден е продуктът - и обратно. Продуктите с отрицателна DB ще доведат до загуба на пари, продавайки тези артикули.
Марж на принос на няколко нива на практика
При простото изчисляване на маржа на вноската обаче не се взема предвид, че производството и продажбата на продуктите носят допълнителни разходи, които не са променливи, но са направени, защото произвеждате, съхранявате и продавате точно този продукт (напр. Определени машини, разходи за персонал). За да можете да разпределите тези разходи към продуктите, трябва да определите марж на вноски на много нива.
Съвет: прогнозата обикновено е достатъчна. Точно изчисление обикновено не е необходимо. Почти винаги е достатъчно да се направи оценка и да се концентрира върху разходите за персонал. Тъй като това са най-големите разходни елементи, които z. Б. направени за поръчка или обработка на поръчки. Почти винаги е достатъчно, ако записвате средното време за обработка и ги умножите по разходната норма за един почасов персонал (заплата и социални разходи), която е обичайна за вашата компания.
Пример: Клиент поръчва продукт А. Търговският представител се нуждае от 30 минути, за да обработи поръчката. Часовата ставка на служителя е 50 EUR. Има разходи за обработка от 25 EUR. За да може да произведе А, купувачът трябва да направи средно 3 поръчки при доставчици, което отнема средно 45 минути. Часовата ставка на купувача е 40 EUR. За покупката трябва да бъдат определени 30 евро. Пробите показват, че времената за обработка винаги са приблизително еднакви. Няма разходи за съхранение или други разходи. Нетната продажна цена за A е 130 EUR, променливата струва 70 EUR. Остава DB I от 60 EUR, от който трябва да се приспаднат разходите за покупка и продажба. В края има положителен DB от само 5 EUR. Резултат: Продуктът, който изглежда рентабилен на пръв поглед, допринася далеч по-малко за покриване на постоянни разходи и печалби, отколкото се предполагаше първоначално.
Ако трябва да съхранявате големи количества стоки или материали, трябва да вземете предвид и разходите за място за съхранение и капиталовите задължения (ликвидност). Отново не е нужно да работите с абсолютно точни стойности. Вместо това можете да използвате оценки или приближения. Освен това, в зависимост от продукта, поръчката и бизнес модела, могат да бъдат направени допълнителни разходи, напр. Б. за застраховка или товари.
Определете маржа на вноската правилно
За да изчислите действителния принос или марж на печалбата на вашите продукти, можете да продължите по следния начин:
Пример: Фирма купува материал за 10 000 евро и го използва след 30 дни. Компанията плаща 10 процента банкови лихви. Разходите за капиталови ангажименти са около 83 EUR (10 000 EUR * 10 процента/360 дни * 30 дни).
Съвет: първо изчислете важни статии. Ако ви се струва твърде много време за изчисляване на DB IV за всички продукти, първо трябва да направите това за важни елементи. Направете изчисленията за продуктите, които продавате често и които генерират високи продажби. Освен това, ако изчисленията са твърде тромави за вас, можете да игнорирате за момента разходите за съхранение и капиталови връзки. Едва когато сте определили DB IV за всички продукти, започвате да изчислявате тези разходи.
| Вашите обяснения | z. Б. Цена минус данък върху продажбите, отстъпка, парична отстъпка, бонус |
| z. Б. Материал, заплати, цена на поръчката | |
| z. Б. Време за обработка на материална поръчка | |
| z. Б. Време за складова обработка, тестване | |
| z. Б. Време за обработка на поръчката | |
| z. Б. за продукти, които изискват обяснение | |
| z. Б. Време за складова обработка, тестване | |
| z. Б. Разходи на квадратен метър | |
| z. Б. Лихвени разходи за редовно съхранение | |
| z. Б. Товарни превози, опаковки, застраховки | |
Как да оптимизирате продуктовата си гама
Практиката показва, че много компании постигат положителна DB IV само с 20 процента от своите статии. За още 30-50 процента DB IV е нула или минимално положителен. Останалите продукти „генерират“ отрицателна DB IV. От бизнес гледна точка трябва да премахнете тези продукти от асортимента. Ако това не е възможно - например, защото трябва да предложите на клиентите си пълна гама - трябва да помислите за следните мерки:
- увеличаване на цените
- Намалете разходите, напр. Б. преговаряйте по-интензивно с доставчици, съкратете производственото време (разходи за заплати).
- Опитвате се да продадете повече продукти на клиентите, за да намалите разходите за обработка спрямо обема на поръчката.
- Подобрете процесите, напр. Б. Намалете времето за обработка.
- Прилагане на мерки за опростяване (напр. Само обаждания вместо посещения при представители, изпълнение на колективни поръчки за поръчки на клиенти и т.н.).
- Клиентите начисляват определени разходи отделно, напр. Б. Доставка или опаковане.
- Вие или отделът по продажбите не предлагате активно лоши (DB IV отрицателни) продукти.
Води за регулиране на обхвата u. а. до факта, че освобождавате капацитети, напр. Б. при покупка или продажба може да се използва за все по-голямо производство и продажба на печеливши артикули. В средносрочен план това ще доведе до значително увеличение на оперативната печалба. Вие също се възползвате от намаляващата сложност, защото напр. Б. трябва да се вземат предвид по-малко специални характеристики, като например при поръчка или в производство.
Съвет: повтаряйте редовно анализа на продукта. Повтаряйте оценката на продукта ежегодно, ако продуктовото ви портфолио се промени (напр. Много нови разработки), има големи промени в разходите (напр. Падащи/нарастващи цени на материалите) или ако прилагате мерки за подобрение (например оптимизиране на процеса).
Практически пример
Петер Мюлер продава подаръчни артикули за бизнес клиенти. Асортиментът му включва 1200 артикула. С всички продукти той генерира положителна DB I (нетна цена - променливи разходи). Въпреки добрите данни за продажбите, приходите му са под очакванията. Мюлер се консултира с приятел предприемач, който му обяснява, че не само има право да разглежда DB I, но също така трябва да извърши изчисление на няколко нива, тъй като артикулите също трябва да поемат специфични постоянни разходи, за да бъдат наистина печеливши. Той трябва да изчисли DB II, който трябва да бъде положителен, ако продуктът иска да подобри оперативния резултат.
Мюлер започва с анализа на асортимента. Той иска да изчисли времето за обработка на поръчките и изпълнението на поръчката. Тъй като Мюлер почти няма артикули на склад, той иска да се откаже от тези разходи. Той започва да записва времето, което му е необходимо средно, за да обработи поръчка на клиент. Той осъзнава, че се нуждае от подобно време за обработка на всички поръчки. Той иска да умножи времената с настоящия процент на разходите за персонал. Тъй като поръчките често се състоят от няколко артикула, е трудно да се определят часове и разходи директно за отделни продукти. Той се справя, като изчислява общите разходи за поръчка. След това той поставя това във връзка с продажбите.
Резултатът е процент за поръчки от 10 процента и за обработка на продажби от 15 процента. Müller използва 10 и 15 процента от нетната цена на даден артикул като специфични разходи за поръчка или поръчка и приспада тези стойности от DB I. По този начин той получава DB II. Резултатът е изненадващ: само добри 25 процента от статиите носят на Мюлер висок, положителен DB II след приспадане на разходите за обработка, като около 40 процента от статиите той печели малко или нищо (DB II е между 0 и 2 ЕВРО). С останалите продукти той дори постигна отрицателен DB II.
Като търговец на подаръци, Müller не може да намали своя асортимент; напротив, той би искал да увеличи портфолиото, за да може да отговори на повече изисквания на клиентите. Следователно Мюлер трябва да приложи други мерки, за да може да реализира повече печалба. Той планира да приложи пакет от мерки: Би искал да повиши цените за около 50 продукта и да договори по-ниски цени с доставчиците за още 200 продукта. Освен това той иска незабавно да фактурира клиенти, които правят поръчки под 100 евро на обща сума от 7 евро за опаковка и пощенски разходи. Само след няколко месеца Мюлер забеляза, че оперативната му печалба се увеличава. Той иска да повтаря анализа ежегодно.
Вашият Бюлетин на Lexware
- Топ новини: Предприемачески познания по счетоводство и финанси, служители и заплата и др.
- Практичен: Онлайн обучение, инструменти и електронни книги
- Подкрепяща: Съвети и трикове за вашата програма Lexware