90-дневни проекти в Carglass GmbH
Завършване на повече проекти и намаляване на отлаганията в проектите - това беше обявената цел, когато отговорниците в Carglass GmbH въведоха 90-дневния подход. Резултат: Въпреки че само един или два големи проекта са завършени през 2016 и 2017 г., 18 90-дневни проекта са завършени през следващата година. Свен Дахнер и Николаус фон Герсдорф съобщават как изглежда на практика този подход на 90-дневните проекти и какъв опит са натрупали до момента.
Обобщение на управлението
Като абонат ще получите най-важните тези на статията, обобщени в резюмето за управление.
съдържание
- Проклятието на големи проекти
- Нашият подход: 90-дневни проекти
- Най-добри практики и опит
- Какво се променя в екипа?
- Какво върви добре, какво още по-добре?
- Баланс и перспективи: 90-дневни проекти като нов стандарт?
субекти
Завършване на повече проекти и намаляване на отлаганията в проектите - това беше обявената цел, когато отговорниците в Carglass GmbH въведоха 90-дневния подход. Резултат: Въпреки че само един или два големи проекта са завършени през 2016 и 2017 г., 18 90-дневни проекта са завършени през следващата година. Свен Дахнер и Николаус фон Герсдорф съобщават как изглежда на практика този подход на 90-дневните проекти и какъв опит са натрупали до момента.
Обобщение на управлението
Като абонат ще получите най-важните тези на статията, обобщени в резюмето за управление.
съдържание
- Проклятието на големи проекти
- Нашият подход: 90-дневни проекти
- Най-добри практики и опит
- Какво се променя в екипа?
- Какво върви добре, какво още по-добре?
- Баланс и перспективи: 90-дневни проекти като нов стандарт?
Следната ситуация е - за съжаление - повече правило, отколкото изключение в много компании: Проектите поглъщат всички важни ресурси и отнемат значително повече от планираното, въпреки че никой не знае каква добавена стойност ще генерират в крайна сметка. ИТ отделът на Carglass също се бори с това явление. Следователно с въвеждането на гъвкави методи на работа през 2016 г. имаше надежда, че дефицитите на класическото управление на проекти - преуморени служители, неясни приоритети и срещи маратони - могат да бъдат по-добре управлявани.
Първо, ръководителят на управление на проекти, заедно с ръководителя на разработването на софтуер, представи Scrum в Carglass IT. Точната цел: Всички шест екипа трябва да се справят с всички ИТ изисквания от ежедневния бизнес и проекти, но също така и с инциденти и поръчки за поддръжка като част от процеса на Scrum. ИТ и преди всичко не-ИТ проектите са свободни да използват гъвкави подходи. Резултатът: модели на хибридни процеси често се срещат в интерфейса към ИТ. Екип по проект, който работи по водопад например, се развива във фазата на изпълнение на базата на Scrum. Големият брой паралелни поръчки и проекти затруднява тематичното фокусиране и определянето на обективни приоритети.
Обещано лекарство 90-дневен подход към проекта, който интегрира гъвкави ценности и принципи в краткосрочен подход за управление на портфолиото на проекти с ограничена продължителност и брой проекти. Всъщност неефективните дългосрочни проекти биха могли да бъдат елиминирани във времето и приносът на стойността на проектите в Carglass се е увеличил значително. След първоначално въвеждане в ИТ, подходът вече е установен в цялата компания. Следващата статия обяснява концепцията за 90-дневния проект, неговото изпълнение и важни фактори за успех.
Проклятието на големи проекти
Големи, стратегически подходящи проекти за компании обикновено се изпълняват в контекста на еднакво големи и сложни проекти. Атмосферата в екипа често е добра в началото, но колкото повече се проточва проектът, толкова по-напрегнат става, защото никой не може да прецени какво може да бъде доставено кога и как. Особено във фази, в които има малък или никакъв напредък по проекта, много членове на екипа след това се питат за смисъла на работата си.
Изображение 1: Успех и провал на големи проекти - въпрос на перспектива
Почти природен закон е, че проектите стават все по-непрозрачни, по-малко контролируеми и по-интензивни за планиране, колкото по-големи са те. Освен това, по време на голям проект, опитът показва, че възникват други проекти с по-висок приоритет или спешност, които също искат достъп до съществуващите - и без това оскъдни - ресурси.
По-специално в големите компании обаче не изглежда съвместимо с корпоративната култура мениджърите да прекъснат проект, който е излязъл извън контрол или да го поставят на пауза в полза на по-спешен или по-икономичен. „Твърде голям, за да се провали“ не е просто фраза, а тъжна реалност: Дори проекти, които не обещават положителен принос към стойността, не се изоставят, а се пренасят до края. Коства каквото може.