Трудова мотивация на банкови служители
МОТИВАЦИЯ НА ТРУДА НА БАНКОВИТЕ СПЕЦИАЛИСТИ
. В условията на намаляване на рентабилността на банковите операции и увеличаване на конкуренцията, именно в мотивацията на служителите могат да се намерят онези резерви, които ще позволят на банката не само да оцелее в трудни времена, но и да създаде предпоставки за развитие и просперитет в бъдеще.
Осигуряването на трудова мотивация (т.е. мотивация за постигане на необходимите резултати в дейностите) на банковите служители е една от най-важните функции на съвременния мениджър. Поради нарастващата интензивност на работата в банковия сектор, както и въвеждането на нови банкови технологии и повишаването на нивото на сложност на работата, решаването на производствените проблеми е все по-свързано с човешкия фактор, отношението на персонала към работа, личен интерес към подобряване на качеството на работа и готовност за креативност при решаване на задачи. В тази ситуация, за да постигне целите на организацията, лидерът трябва все повече да се фокусира върху вътрешни стимулиращи фактори - нуждите и ценностните ориентации на служителя.
Еуфорията, настъпила в началото на 90-те години във връзка с премахването на ограниченията върху материалните стимули и надеждата, че добрата заплата решава всички въпроси с мотивация, доведоха до увеличаване на пристрастията в полза на външните стимули, което дори по време на съветската икономиката доминираше над вътрешната.
Очевидно е, че в условията на пазарна икономика методите за мотивация, предимно система от парични стимули и глоби, могат значително да намалят субективността в работата с персонала. Сега обаче всеки мениджър вижда какви промени са настъпили в служителите през последните няколко години, как са се променили техните нужди и приоритети. Освен това ситуацията на финансовите пазари ни принуждава да търсим подходи за намаляване на разходите, включително чрез стимулиращи фондове. Следователно е необходимо да се възстанови (а там, където не е било - да се намери) разумен баланс между вътрешни и външни стимулиращи фактори.
Лидерите не винаги са наясно какви мотиви стимулират подчинените им да работят ефективно. Този проблем е общ за много организации и фирми по света. Изследвания, проведени в организации в Западна Европа и Америка, показват, че мениджърите често надценяват значението на „основните мотиви“ за служителите, като заплата, безопасност, надеждност и подценяват вътрешните стимули за работа - независимост, креативност, желание за постигане на високи резултати . И така, когато избират измежду десет основни фактора на удовлетвореност от работата на подчинените си, лидерите изтъкват първите места: добра заплата, надеждност на работното място, възможност за растеж на работните места, добри условия на труд. Когато самите служители отговарят, те поставят на първо място такива фактори: човешко разпознаване, притежаване на пълна информация, помощ в лични въпроси, интересна работа.
Проучване на ръководителите на отдели на Московската банка на Сбербанк на Русия показа идентичността на резултатите, т.е. нашите мениджъри, както и техните чуждестранни колеги, подценяват вътрешните нужди на работниците по отношение на работата. Интересно е да се отбележи, че когато мениджърите са отговорни за себе си, какво ги мотивира да се представят ефективно, тогава те, подобно на служителите, дават приоритет на втората група фактори.
Мениджърите (както наши, така и чуждестранни) често подценяват такива стимули за работа, като: ясна формулировка на задачите и организация на работата, положителен резултат в работата, навременна информираност, добра психологическа атмосфера в екипа, както и фактори, които обезсърчават работниците да работи: неоснователна критика, липса на признание, некомпетентност на мениджъра, претоварване или недостатъчно използване на работата, неясни функции, цели.