Слаба HR връзка
Могат да се предоставят обосновки за демографска, поколенческа, организационна култура или икономически и технологичен контекст. Вярно, но все пак невярно. Има поне три скрити източника на дълбока промяна в организациите, призоваващи за неизбежна трансформация на човешките ресурси.
1. Агонията на авторитаризма
Преди дот-ком ерата ролите бяха добре дефинирани, йерархиите бяха конкретизирани в пристрастия между пола и старшинството, а силата на организацията беше централизирана в ръцете на няколко души. Мъртва ли е тази парадигма? Все още не. Понякога новият мениджър в организацията има рефлекса да увековечи модела на шефа, който го е подкрепил в повишението. (Има много други примери, които могат да бъдат дадени.)
Сигналът за промяна обаче, макар и слаб, има консистенцията на титан. В съвременната бизнес среда, с нарастваща нестабилност, сътрудничеството носи повече ползи, отколкото конкуренцията. И хората, които си сътрудничат, не го правят, защото имат това изискване, формулирано от орган. По този начин има различен контур на индивидуалната професионална идентичност, което оказва влияние върху начина на докладване пред организацията, което води до агония авторитаризъм.
2. Силата в основата на пирамидата има значение
Моделът на пирамидата в организациите е остатък от военни структури. Прехвърлен от армия в армия от служители, този модел има голям недостатък, когато е съчетан с 24/7 достъп до комуникация. Никой не е извън инфосферата и информацията лети със скоростта на светлината между колеги, отдели, организации. Заплатите са поверителни, но можете да ги намерите в Glassdoor. Комуникациите за управление се коментират в месинджъра. Същите са и дейностите на състезанието. От бонуси и компенсации до CSR действия.
Тези без глас и без лице, друг път, вече имат силата на социалните мрежи на своя страна и не се колебаят да я използват. Тези в дъното на пирамидата вече не са срамежливи. Те могат да търсят своя „глас“ известно време, но след това, чрез достъпа си до вътрешни и външни канали за комуникация, ще покажат какво ценят за организацията, към която принадлежат, какво искат да бъдат различни в работната си среда и какво ценностите се популяризират в рамките на организацията.
3. Смислен живот на работа
Границите между професионалния и личния живот са размити. Двата „живота“ се превърнаха в един от дните, когато лаптопът и мобилният телефон бяха „ползите“ от заетостта. Гъвкавият график на работа превръща къщата в офис за служители в определени индустрии (например ИТ, професионални услуги) поне един ден в седмицата. Времето се превърна в оскъден ресурс за много хора, което ги кара да осъзнаят колко е важно да го харчат смислено. Личен дезидерат, кариера, но и житейска цел, измерване на течението на времето през въздействието и значението на действията, на които е възложено, се превърна в мантра на цяло поколение.
Ето защо времето вече не се „подарява“ на работодателите от служителите. По този начин все повече организации са изумени от ниските нива на задържане и не могат да формулират чувство за своето съществуване, което би накарало хората да резонират с мисията и ценностите на компанията.
Слаба връзка в HR: роля, процес или компетентност
Въпросът, от който всичко започва, е: как HR добавя стойност към организацията? Теоретично HR е функцията, която създава и прилага програми, които подобряват уменията, мотивацията и възможността на служителите да допринесат за мисията на компанията. Ефектът на всеки елемент се постига чрез и в комбинация с останалите - умения, плюс мотивация, плюс принос. Това означава, че добавената стойност на HR е толкова силна, колкото и най-слабият елемент в тази триада.
Освен това е по-важно да се запазят всички елементи над определено ниво (например 80%), отколкото да се въведе един елемент от 90% на 95%. Просто защото ефектите от трите се умножават помежду си, което генерира медииран ефект.
Веднага следва, че слабото звено в HR е способността да не се прави едно нещо, дори две, а и трите заедно: (1) подобряване на уменията на служителите в ерата на дигиталната трансформация, (2) създаване на среда, която за да се даде възможност за тяхната мотивация и (3) генериране на възможности за тях да допринесат за мисията на компанията. И това предполага мислене, ориентирано към хората, не само върху процеси, отворени за диалог, не само за изпълнение, ориентирани към обратна връзка и еволюция, а не към отчитане на KPI. Това, което ще последва, ще бъде революция или еволюция в HR?