Шест мита за управление на проекти
Ако някой управленски подход ви се струва съмнителен, това не означава, че този метод не работи. Проблемът е в повърхностното разбиране, смята Виктор Степанов. Нека разгледаме най-вредните митове за управление на проекти.
Повечето управленски подходи рано или късно обрастват в митове. Екстремен случай е вид новомодна технология за управление, която сама по себе си се ражда като чудо, искри от преливането на философския камък и в същото време (според слуховете) е еликсир от всички болести на организацията. Но не става въпрос за шарлатанство от управление, процъфтяваща във очарование с обещаващи нови продукти и колко добре доказани методи, когато се прилагат правилно, се дискредитират от повърхностното разбиране. Най-често срещаните (и най-вредните) митове за управлението на проекти са пример.
Мит №1: Не всички организации имат проекти
Проектите са много програмисти, строители, консултанти и продуценти. Ние (търговците на дребно, банкерите, търговците на едро и индустриалците) не сме засегнати. И така, защо изобщо се нуждаем от подход на проекта?
Всъщност значението на проектите в дейността на различни организации не е еднакво. Някои компании генерират приходите си в проекти, платени от клиенти, докато други - в многократни операции от същия тип (като банки или оператори на дребно). Това обаче не означава, че последните нямат проекти в дейността си. Но какво да кажем за отваряне на клонове, създаване на информационни системи, разработване на нови услуги и други „начинания“ и „събития“? Не е ли проекти?
Нашият опит ни убеждава, че сериозен проблем за такива организации е именно това, че проектите не са отделени от ежедневните (оперативни) дейности. Въпросът е, че трябва да управлявате операциите и проектите по различни начини. Проектът може да се счита за отделен от „рутината“, когато резултатът е ясно дефиниран, мениджърът на проекта е подчертан, клиентът е ясен, зададена е „рамката“ (срок и оценка на разходите), описани са рисковете. Това е необходим минимум (далеч не всички!). И колко често това се прави по отношение на тези "начинания"? По правило единственият, който управлява проекти, които се смесват с операции, е ръководителят на организацията, който е принуден да се справя не толкова с външни рискове на проекта, а с постоянни оправдания от служителите, отнасящи се до заетостта в основната дейност .
Изход. Време е да признаем, че проектите са не само външни поръчки, но и всякакви предприятия, които отклоняват финансови и трудови ресурси и носят специфични рискове. Това означава, че такива предприятия трябва да се управляват отделно, като се описват целите и резултатите, оценяват необходимите ресурси и се разпределят най-добрите служители по проекти.
Мит №2: план на проекта - точни инструкции за изпълнението му
Всъщност как би могло да бъде иначе? Разработи план, одобри го „горе“ и - давай, изпълни! Какво се случва след това? И тогава се случват прословутите „непредвидени обстоятелства“. Планът е нарушен, сроковете са плаващи. Оригиналният план е събиране на прах на рафт или в тава под купчина по-полезни хартии. И управлението на проекти сега се осъществява без никакъв план, на честната дума на ръководителя на проекта и на силната дума на директора на компанията.
Има такава шега: успешният проект не е този, който е приключил в първоначално определения срок и разпределения бюджет, а такъв, който се вписва в рамките на одобрените промени. Особеността на този виц е, че само начинаещи му се смеят. Опитните ръководители на проекти разбират, че така трябва да бъде. Но има ли много ръководители на проекти, които са в състояние да предадат на ръководството информация за пропуснатите срокове или превишаване на разходите? Има ли много лидери, способни да разберат тази информация? И защо тогава са необходими планове, ако те не са изпълнени? Факт е, че функцията на даден план в даден проект е да служи като отражение на случващото се в него. Ако планът се актуализира своевременно, той наистина дава на ръководителя на компанията надеждна информация, необходима за вземане на решения в други проекти и в оперативни дейности. Лидерът, непроницаем за промени в плановете, сам създава бариери пред движението на необходимата му информация.
Мит # 3: ръководителят на проекта е единственият, който е отговорен за резултата
С други думи, като обявите ръководителя на проекта за отговорен за постигането на резултатите от него, можете да прехвърлите цялата отговорност за съдбата на проекта върху него. След назначаването на ръководител на проекта този нещастник става „виновен за всичко“ и вместо да му помогне, всеки счита за свой дълг да посочи къде колегата е „пропуснал“, какво е пропуснал.
По никакъв начин не поставям под съмнение един от основните принципи на управление - единствената отговорност, въпреки това бих искал да ви напомня за баланса на отговорността и авторитета. Винаги ли ръководителят на проекта има достатъчно правомощия в организацията да взема решенията, необходими за успешното придвижване на проекта напред? Въобще не. В тази ситуация спонсорът на проекта може да помогне на ръководителя на проекта. Думата „спонсор“ тук не е съвсем правилна. Първоначално спонсорството означава подкрепа, а не непременно финансова. Като назначаваме спонсор на проекта измежду наистина мощни хора (топ мениджъри, собственици), ние значително увеличаваме шансовете за успех на проекта. В същото време спонсорът трябва правилно да разбере своята роля, която в никакъв случай не се ограничава до външен контрол. Спонсорът популяризира проекта във фирмата, а отговорността му за постигане на резултатите му е дори по-висока от отговорността на ръководителя на проекта.