Прилагане на контрол в организацията стъпки и често срещани грешки, членове iTeam

Контролингът, като концепция за управление на системата, обикновено се организира там, където управлението е в криза или икономическата дейност не отговаря на съвременните и пазарни изисквания.

Фактори, които са в основата на създаването на система за контрол в организацията:

влошаване (или по-лошо) в сравнение с подобни предприятия на икономически показатели;
появата на нови или промяна на целите в съществуващите условия на функциониране;
липса на съгласие относно целите;
остарели методи за планиране, изчисление и анализ, които не удовлетворяват управлението на предприятието;
липса на счетоводни и аналитични методи, неспазване на изискванията като основа за проследяване на дейностите и вземане на управленски решения;
дублиране или отсъствие на някои функции, наличие на конфликтни ситуации по време на тяхното изпълнение.

При наличието на един или повече от горепосочените фактори най-често има редица предпоставки за въвеждането на система за контрол в следните области: организация, продукти, поръчки, персонал, оборудване, система за информационна подкрепа и отчетност.

лошо разбиране на организационната структура на предприятието от абсолютното мнозинство от служителите, включително ръководителите на предприятието;
сложна, многоетапна система на подчинение, която има противоречия;
липса на ясно определени области и нива на компетентност и отговорност на мениджърите;
задръстване на отделни единици;
организиране на някои услуги "за човек".

остарели модели и продуктова гама;
несъответствие с изискванията на съвременните вътрешни и чужди пазари за качество на изпълнение, дизайн и други потребителски свойства;
лоши перспективи за продукти.

ниско качество на закупените материали, липса на входящ контрол;
необосновано големи запаси от материали в склада.

възприемането на работата като дълг, откъсването на личните интереси на служителите от резултатите от дейността на компанията;
несигурност на служителите в бъдеще.

остарял запас от основно оборудване и производствени съоръжения;
липса на система за планова профилактична поддръжка, ремонти в случай на повреда или повреда.

Система за информационна подкрепа и отчетност:

липсата на обяснителна и аналитична част в доклада;
попълване на документи ръчно;
ограничена първоначална информация за вземане на важни решения;
липса или неадекватност на компютърната поддръжка за информационна поддръжка;
липса на система за отчитане и изчисляване на разходите за носители и обекти.

Контрол на фазите на изпълнение

Процесът на внедряване започва с решение за разработване на система за контрол в предприятието.

Благоприятен момент за започване на изграждането на контролна система е появата на първите слаби сигнали (индикатори) за възможни рискове за успешното функциониране на предприятието. Говорим както за вътрешни, така и за външни сигнали по отношение на предприятието, които се проявяват, като правило, в фини тенденции и признаци.

Важен фактор, който трябва да се вземе предвид при избора на момента за въвеждане на система за контрол, е наличието на достатъчно количество финансови и човешки ресурси в предприятието. Необходимо е също така да се вземе предвид психологическият климат в екипа, който се развива по време на решението. Много по-лесно е да започнете процеса на разработване и внедряване на система за контрол в стабилно финансово състояние на предприятието и следователно в благоприятен момент от психологическа гледна точка.

Контролиране на влизането във „вратите“ на предприятието

След като е взето решението за разработване на контролната система и са назначени изпълнителите, започва етапът на формиране на контролната база от инструменти. Създаването на контролна услуга не е същото като създаването на контролна система в предприятието като цяло.

Преди да въведете инструменти за контрол в управленската практика, е необходимо да ги разработите и адаптирате към специфичните условия на предприятието. На първо място, говорим за разработването на следните инструменти:

системи за планиране и бюджетиране в предприятието (което означава както стратегическо, така и оперативно планиране);
методи за изчисляване на пределната печалба за предприятието като цяло, отделни подразделения, продукти, клиенти и пазари;
методи за изчисляване на разходите по видове, центрове на произход и продукти;
система за отчитане, фокусирана върху конкретни потребители в рамките на предприятието;
методи за изчисляване на ефективността на инвестициите и текущите дейности на предприятието; * методи за анализ на отклоненията на планираните и действителните показатели и др.

Всички инструменти за контрол, разработени за конкретно предприятие, трябва да бъдат разпознати от потребителите.

Контролерите трябва да могат да „продават” собствените си продукти в рамките на предприятието на конкретни потребители, в противен случай използването на инструменти, разработени от контролерите в текущите дейности на мениджърите, е практически изключено.

"Жив" контрол върху текущата дейност на предприятието

На този етап контролерите трябва да демонстрират ефективността на разработените инструменти и да убедят мениджърите в необходимостта да ги прилагат на практика.Нека изброим основните признаци на „свикване“ с контрола в текущите дейности на предприятието:

ясен и ясен език за представяне на резултатите от дейността на анализираните обекти;
убедителна интерпретация на резултатите от дейността на техните подразделения за ръководителите на предприятия;
появата на известна независимост у контролерите и елементи на постоянство в аргументацията;
проява от страна на „клиенти” (мениджъри) на приятелско и доверчиво отношение към контрольорите;
желание за сътрудничество и комуникация.