Потенциалният поведенчески ефект на контрола е, че той може да подтикне хората към това
Друг потенциален поведенчески ефект от контрола е, че той може да накара хората да предават неподходяща информация на организацията. Например, когато предлагат нов проект или предлагат нов бюджет, мениджърите могат да надценят размера на необходимите ресурси и да подценят размера на генерираните приходи. Ако висшето ръководство обикновено намалява исканията за бюджет по време на техния анализ (това е един вид контрол), тогава надценяването на исканията увеличава вероятността ниските мениджъри да получат точно сумите, от които наистина се нуждаят. Освен това, ако мениджърите се оценяват по това колко добре се вписват в бюджета, искането за повече пари, отколкото им е необходимо, оставя сеитба и известна вратичка. Такива мениджъри могат да правят грешки, но в същото време формално тяхното представяне ще бъде високо оценено. По същия начин мениджърите могат да се опитат да си поставят ниски цели, увеличавайки вероятността те действително да бъдат постигнати и възнаградени по време на периода на разбор. Проблемът, който възниква в тези случаи, е, че администраторите не знаят колко и какви ресурси да изразходват и какви цели организацията всъщност може да постигне. Всичко това може да доведе до факта, че ще бъдат пропуснати важни възможности за развитието на организацията.
Нюман формулира няколко препоръки за мениджъри, които искат да избегнат неволното негативно въздействие на контрола върху поведението на служителите и по този начин да подобрят неговата ефективност.
Тези препоръки са както следва.
УСТАНОВЕТЕ ЗНАЧИТЕЛНИ СТАНДАРТИ, ПРИЕТИ ОТ СЛУЖИТЕЛИТЕ. Хората трябва да почувстват, че стандартите, използвани за измерване на техните резултати, наистина отразяват техните резултати доста пълно и обективно. Освен това те трябва да разберат как и как помагат на организацията си да постигне нейните интегрални цели. Ако служителите видят, че установените стандарти за контрол са непълни и не обективни, или просто „хващат бълхи“, тогава те могат да ги игнорират и умишлено да ги нарушат, или ще изпитат умора и чувство на неудовлетвореност.
УСТАНОВЕТЕ ДВОСТРАННА КОМУНИКАЦИЯ. Ако подчинен има някакви проблеми със системата за контрол, той трябва да може да ги обсъжда открито, без да се страхува, че ръководството ще бъде обидено от това. Професор Нюман вярва, че всеки лидер, който ръководи дадена организация, от президента до бригадира, трябва откровено да обсъди с подчинените си какви стойности на очакваните резултати ще бъдат приложени като стандарти във всяка област на контрол. Подобна комуникация трябва да увеличи вероятността служителите да разберат точно истинската цел на контрола и да спомогнат за идентифицирането на скрити пропуски в системата за контрол, които не са очевидни за създателите й от висшия мениджмънт на компанията.
ИЗБЯГВАЙТЕ ПРЕВИШЕН КОНТРОЛ Лидерството не трябва да претоварва
техните подчинени в множество форми на контрол, в противен случай това ще погълне цялото им внимание и ще доведе до пълно объркване и колапс. Основният въпрос, който трябва да бъде зададен при въвеждането на един или друг вид контрол, е следният: "Необходимо ли е това, за да се предотвратят или предотвратят значителни отклонения от желаните резултати?" Освен това надзорните органи не трябва да проверяват работата по-често и по-задълбочено, отколкото е необходимо. В противен случай по очевидни причини може просто да е досадно.
УСТАНОВЯВАТЕ ТВЪРДИ НО ДОСТЪПНИ СТАНДАРТИ. Важно е да се вземе предвид мотивацията при проектирането на мерки за контрол. Ясният и ясен стандарт често създава мотивация, само като казва на служителите какво точно организацията очаква от тях. Според теорията за мотивационните очаквания обаче можете да мотивирате хората да работят, за да постигнат само онези цели, които те са склонни да считат за реални. По този начин, ако стандартът се възприема като нереалистичен или несправедливо висок, тогава той може да унищожи мотивите на работниците. По същия начин, ако даден стандарт е толкова нисък, че не е трудно да се постигне, това обстоятелство може да има демотивиращ ефект върху хора с висока степен на необходимост от постигане на високи резултати. Добрият мениджър усеща разликата в нуждите и възможностите на служителите и определя стандарти въз основа на тези разлики.
НАГРАДА ЗА ПОСТИГАНЕ НА СТАНДАРТА. Ако ръководството на организацията иска служителите й да бъдат мотивирани да се ангажират изцяло с най-добрия интерес на организацията, то трябва справедливо да ги възнагради за постигане на установени стандарти за изпълнение. Според теорията на очакванията има ясна връзка между представянето и възнаграждението. Ако работниците не се чувстват свързани или смятат, че възнаграждението е несправедливо, производителността им в бъдеще може да падне.
ЕФЕКТИВНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА КОНТРОЛА
Поведението на човека, разбира се, не е единственият фактор, определящ ефективността на контрола. За да може контролът да изпълни истинската си задача, т.е. осигуряват постигането на целите на организацията, тя трябва да притежава няколко важни свойства.
За да бъде ефективен, контролът трябва да бъде стратегически, т.е. отразяват и подкрепят общите приоритети на организацията. Относителната сложност на всякакъв вид оценка
дейност в количествена форма или измерване на нейната ефективност въз основа на разход-ефект никога не трябва да служи като критерий за решение дали да се въведе контролен механизъм. Дейностите в области, които не са стратегически важни, трябва да се измерват рядко и резултатите може да не се докладват на никого, докато отклонението стане необичайно голямо. Абсолютният контрол върху рутинните операции (като дребни разходи) е безсмислен и само ще отклони енергията от по-важни цели. Откритото неподчинение на подробните счетоводни изисквания за всички видове разходи, което често може да се наблюдава в търговските организации, всъщност е единственият начин търговците да предадат на ръководството си идеята, че огромните отчети за разходите са глупост, а не разумен контрол.