Мениджмънт предизвикателство Лидерство; Лидерство - Академия Haufe

Резултатите от тазгодишното проучване за осемте най-важни HR тенденции за 2018 г. току-що бяха представени от Федералната асоциация на мениджърите на персонал (BPM). Водещ тук: Развитието на съвременни форми на организация и подходи за управление!

1. Промяна на пазарите

Според Института за изследване на заетостта (IAB) до 2025 г. в индустрията ще бъдат загубени 490 000 работни места - колегата робот ще поеме. В същото време се създават нови работни места другаде, така че в абсолютен брой са загубени само 60 000 работни места. Мащаб, който с оглед на повече от 43 милиона служители, се описва от експертите на пазара на труда като „червената нула“.

Представително проучване на Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) сред германските компании стига до подобен извод. Според това мениджърите по човешки ресурси не очакват съкращения на работни места в хода на автоматизацията в обозримо бъдеще. Напротив. В цифровата икономика има планове за увеличаване на персонала повече от средното. Въпреки това мениджърите ще бъдат изправени пред поразителни промени през следващите десет години поради изместването на задачите в областите лидерство и лидерство.

2. Лидерство от поколение Y

Нищо чудно, че днес - 2018 г. - светове често се сблъскват: традиционно водещите мениджъри реагират на нуждите на поколение Y с неразбиране - а често и с още повече лидерство чрез инструкции и контрол. С фатални последици. Тъй като недостигът на квалифицирани работници гарантира, че тези ръководители - независимо колко привлекателни са компанията и условията на труд - са оставени от младите най-добри изпълнители.

Така че има спешна нужда от преосмисляне и пренасочване на лидерите с патриархален щрих. И тук също се изисква подкрепа от висшето ръководство и HR! В крайна сметка става въпрос за достигане до власт и пространство за маневриране и придружаване на този процес по смислен начин. Чрез овластяване на служители и ръководители на екипи, чрез целеви споразумения, управление на изпълнението и оценяване (в епохата на „харесванията“ „да не се караш е достатъчно хвалено“ вече не е достатъчно!) Но също така и чрез съвременни условия на труд, гъвкави работни модели, набиране на екипи, самоуправляващи се екипи и много други.

³ Кохорти за раждане 1980 до 2000 г.

3. Реакция на висшето ръководство на лоши оценки на лидерството

Служителите са разочаровани от шефовете си - а над две трети от мениджърите в момента се чувстват стресирани от изискванията за работа и проблемите със служителите. Това са плашещите резултати от настоящия доклад на Института за управление и лидерство Хернщайн4. Фактът, че „мениджърският“ фактор получава третата най-лоша оценка по отношение на привлекателността на работодателя и - също поради тази причина - всеки трети служител не би препоръчал своя работодател в момента, е главоболие за висшия мениджмънт. По време на дигитализация мениджърите все още твърде често се придържат към традиционните модели на лидерство, използват средствата за обучение и контрол и не забелязват, че те а) не се приемат добре и б) не са целесъобразни. Тук се изисква управление на компанията. На първо място, като тези, които повдигат въпроса, пъхат пръстите си в раните - и го правят основен приоритет в дневния ред на управлението. В днешно време никоя компания не може и не трябва да си позволява неподходящи или лоши управленски резултати!

Топ мениджмънтът е предизвикан и в други роли: като спаринг партньор и доставчик на обратна връзка, като модел за подражание и лидер на мисли, като ментор и коуч, като инициатор и спонсор за развитие на устойчиво управление. Фирма - т.е. Ръководителите - трябва да вдъхновяват служителите и да им дадат причина, поради която да влагат сърце и душа в работата. Започва с начина, по който топ мениджмънтът ръководи лидерския екип.

4. Учещата организация

Областите на отговорност, които остават за хората или които са новосъздадени, ще бъдат възложени предимно на работата с знания. Това прави неизбежното непрекъснато обучение и допълнително обучение. В този контекст мениджърите трябва да се тревожат по-малко за академичните среди и квалифицираните работници - ако могат да ги намерят и задържат: Тези клиенти основно знаят как да се развиват и придобиват знания независимо.

За да могат знанията да циркулират в компанията, важно е например да се създаде атмосфера, която да кани служителите да общуват неформално. Значението на това не бива да се подценява. Защото дори краткият чат в кафе-кухнята може да доведе до ценен обмен на знания. В това отношение самите мениджъри също трябва да бъдат отворени за него и да насърчават сътрудничеството със своя екип. Например чрез мерки за изграждане на екип, съвместни събития, обеди и, и, и - отново организирани в тясно сътрудничество с HR.

Колкото по-добре се разбира екипът помежду си, толкова по-ниски са пречките пред това да помолите другите за помощ при съществуващ технически проблем. Имайте предвид, че това не спестява предложението за продължителни курсове за повишено обучение, които отчитат специфичните нужди от знания на отделния служител: баровски лагери, учебни лаборатории, взаимни "инжекции на знания" в екипа, лекции от външни експерти, онлайн програми за обучение и т.н...

5. Подгответе се за културни промени

Постепенното превръщане в обучаваща се организация е само едната страна на медала по пътя към Индустрия 4.0. Ако служителите ще стабилизират бизнеса с техните умения в дългосрочен план, знанията им също трябва да бъдат оптимално използвани. Никога преди компаниите не са били под такъв натиск да правят иновации. Пазарите вече правят иновации в пъти по-бързо, отколкото преди няколко години, и вече практически няма дългосрочна стабилност. Единствената константа за дългосрочен и устойчив успех са иновациите, иновациите и отново иновациите. С други думи: компании, които непрекъснато се преоткриват, техните продукти и сферата им на дейност са склонни да растат по-бързо от другите и да постигат по-високи печалби.

Вместо това, особено в творческите отдели, идеите трябва да се предават отдолу нагоре: отдолу нагоре, вместо отгоре надолу. Степента, в която съществуващите структури трябва да бъдат разделени и добавени нови - това може да се различава от отдел до отдел в рамките на една и съща компания.

Например, ефективната работа по монтажните линии ще продължи да работи най-добре след десет години, използвайки традиционния принцип на инструкции и контрол. Творческата работа с знания в същата компания, от друга страна, изисква по-пъргави форми на сътрудничество. Заключение: Факторът за успех на функциониращите системи за управление трябва да се намери в оптимално взаимодействие между организационния дизайн и съответния образ на служителите.

За HR и мениджмънт това означава да изпробвате всички структури в компанията и отделните специализирани отдели и да поставите под въпрос дали те все още ще работят в тази форма в бъдеще. Следващата стъпка е съвместното разработване и прилагане на оптималния дизайн на управление. Това се отнася по-специално за пътищата за комуникация и вземане на решения и йерархичните нива.

Достатъчно гъвкави ли са?
Разрешете обмена отдолу нагоре?
Дали това е необходимо дори в съответната област?
Какви мерки за преструктуриране трябва да бъдат предприети?

Колкото повече структурите трябва да бъдат премествани отгоре надолу надолу нагоре, толкова повече означава за отделния мениджър да се научи как да управлява от нулата. HR действа като ментор и водач: или HR мениджърите обучават сами мениджъри, или призовават външни консултанти, които работят с лидерите по новата роля и управленски задачи в семинари и обучения и ги подготвят за тях.

И нещо друго е важно: приемственост в обучението по мениджмънт. Работещият свят, който непрекъснато се променя, изисква ноу-хау за управление, което постоянно се адаптира към тази трансформация. В това отношение мениджърите също не могат да откажат твърдението за учене през целия живот. Инструментите за управление трябва да се проверяват отново и отново, за да се види дали те все още могат да отговарят на пазарните изисквания или трябва да бъдат актуализирани.

Промените, които могат да се очакват от мениджърите в този контекст, не са незначителни. Това първоначално се отразява на потока от информация в рамките на отдел. Кредото „знанието е сила“ е силно контрапродуктивно, особено в областите на знанието. Напротив, всичко зависи от мениджърите, които правят членовете на екипа им информирани, съвместни предприемачи във фирмата: само ако работниците на знания разполагат с цялата стратегическа, бюджетна и лична информация, те могат самостоятелно да създават идеи, които точно отговарят на Корпоративните цели се вписват.

Служителите, които са недостатъчно информирани, от друга страна, могат в най-добрия случай да се доближат до това и са далеч от перфектния резултат, което от своя страна води до цикли на настройка и ненужно удължава процесите. Следователно мениджърите се насърчават да допринесат за функционираща култура на информация и обратна връзка чрез редовни индивидуални срещи, срещи на екипи, срещи на всички ръце и начални стартове.

Освен това ролята на мениджъра се променя в структурата на отдела и компанията: Той се трансформира от изпращача към получателя. Помним: Силата на иновациите сега идва от работещите в областта на знанията на всички нива в компанията. За мениджърите това означава напускане на ролята на авторитарен и приемане на координиращата роля на ръководител на проект. Уменията, необходими за това, също трябва да бъдат придадени в програмите за развитие на управлението. Това подготвя мениджъра за въвеждането на единни стандарти за управление на проекти с точно координирани процеси.

Задачите за управление, възникващи в настоящия проект, са:

Изясняване на поръчката.
Създаване на план на проекта с времева линия.
Определение на точно разпределимо и ясно разграничено разпределение на ролите и задачите за всички участващи страни.
Уверете се, че всички участващи разбират своята мисия.
Изясняване на отворени въпроси. • Обучение на всички изпълнители по основни точки от управлението на проекти.
Редовна обратна връзка за напредъка на проекта.
Ноу-хау по въпросите на управлението на кризи.

В допълнение, мениджърът, в непрекъсната консултация с екипа си, гарантира, че всеки има всички необходими ресурси и оборудване по всяко време, независимо дали всичко протича по план в текущия проект или процес или дали се очакват неочаквани проблеми, които изискват корекция на процедурата направете. Освен това мениджърът е комуникатор във фирмата. Той координира нуждите на собствения си отдел с други отдели и обратно и съобщава резултатите на висшето ръководство.

6. Преглед на организационните форми и лидерството

Ускоряването на пазарите и нарастващата сложност на възможностите и изискванията не само предизвикват мениджърите и HR да създадат изцяло нова управленска култура, характеризираща се с отворени и гъвкави мрежови структури, доверие в служителите, прехвърляне на лична отговорност и тяхната мрежа помежду си.

Става въпрос и за даване на целеви насоки на служителите, за да бъдат по-креативни. Защото в крайна сметка иновацията означава да се мисли за това, което никога досега не е виждано. Когато търсят иновативни решения, служителите се ограничават само чрез определяне на собствените си умствени граници. Това трябва да бъде пробито от страна на ръководството. В новия свят на работата все повече ще става въпрос за съзнателно мислене отвъд това: Мислете различно. Тук трябва да се използват техники за творчество като дизайнерско мислене или бизнес експерименти.

Изчислението на ръководството трябва да бъде структурирано по следния начин: Колкото повече служители са поканени и насочени към иновативно мислене на процеса, толкова по-голям е шансът да се направи голямата идея, големият хит за собствения им бизнес. Понякога не е достатъчно да се подобри или подобри една идея. Понякога е важно също така да се разработят изцяло нови бизнес направления или разрушителни модели, за да бъдем винаги решаващата стъпка пред конкуренцията. Но това от своя страна предполага, че мениджърите се научават как да насочват своите хора към по-креативни. И тук ще е необходимо значително преосмисляне: Тези, които искат да обучат служителите си да мислят свободно, но след това се губят в стари модели за подражание с дълги процеси на вземане на решения и документиране, едва ли ще бъдат успешни.

Дори и тези, които стъпват на спирачките от страх от провал, ще се провалят, тъй като резултатът може да бъде много по-назад от това, което всъщност е възможно. Според TrendINDEX 2016.1 повече от една трета (35%) от ръководителите на иновации признават, че са предотвратили иновациите от страх! Този брой ще бъде значително по-висок при всички мениджъри! И дори ако трябва да се случи поражение, то не трябва да се разглежда като грешка при никакви обстоятелства, а като етап по пътя към реализацията: прозрението за това кое решение не е възможно и кое трябва да се реши вместо това.

Тази промяна в мисленето е предизвикателство, особено за мениджърите, които са започнали кариерата си във време, когато грешките са били скъпи и ресурсите са оскъдни. Трябва да научите, че иновациите сега се извършват в обратна посока: днес ресурсите са в изобилие и грешките вече не са скъпи. Но това, което стана още по-оскъдно: времето. Така че колкото по-висока е честотата, с която се произвеждат идеи, толкова по-добре. И колкото по-бързо се проваляме - с други думи, колкото по-рано го разпознаем - толкова по-добре! Следователно в бъдеще всеки подход трябва да има право да се мисли и изразява. Дори или особено когато една идея надхвърля действителната сфера на бизнес, лидерите трябва да обърнат внимание. Това, което прави компаниите успешни днес, е отварянето на нови пазари. В Американската Силициева долина, обявената за иновации Мека на нашето време, към която мениджърите сега поклоняват на свети места като религиозни последователи някога, точно това е на дневен ред: За Apple, Google, Microsoft и Co. няма бариери. Apple - някога фалшифициран компютър - направи революция в сектора на мобилните телефони и музиката през последното десетилетие. Google - всъщност търсачка - вече е открил автомобилния пазар за себе си и работи върху самоуправляващи се превозни средства.

Между другото, тези водещи иноватори в съвременната епоха не забравят да предоставят на служителите си помещенията, техническите и ръчните средства, необходими за техните мисловни експерименти: И било то покупката на 3-D очила, Lego, Playmobil или глина Изискване. Такива инструменти вършат наистина добра работа при иноватори като Google. Тук се изграждат месенето, занаятите и Lego, каквото и да е необходимо - винаги нащрек за искрящата иновационна идея. Заради справедливостта обаче трябва да се каже, че фактът, че това работи толкова добре с Google и други иноватори, се дължи на факта, че това не са традиционни компании, които с усилие трябваше да обърнат структурата си отгоре надолу към отдолу нагоре. Всички компании са сравнително млади и с известни усилия успяха да запазят структурите си отдолу-нагоре от началните си дни. В тази страна повечето компании трябва постепенно да реорганизират корпоративната си култура. И така може да мине известно време, преди първите лего мъже да си свършат работата в компаниите.