Кръгът на лидерите Разкрива трептящи модели

Причините за структурните конфликти и изходът.

В структурни конфликти две конкурентни цели създават две конкурентни системи за напрежение и разпадане. Типичен пример: Гладът (напрежението) води до хранене (разтваряне). Но когато почувстваме наднормено тегло, ние създаваме друга система за напрежение и разтваряне: затлъстяването (напрежението) води до диета (разтваряне). Проблемът с това: Диетата води до глад, порочният кръг се затваря. Ако в случай на структурни конфликти едната система на напрежение и разпадане се насочи към своето разпадане, другата става доминираща. По-малкото напрежение в едната система води до повече напрежение в другата.

Тъй като всяко напрежение се стреми към разтваряне, двете системи се конкурират помежду си. Доминиращото напрежение е гладът. За да освободим това напрежение, ядем.

Храненето намалява глада, но за съжаление увеличава теглото. Ако действителното ни тегло се различава от желаното тегло, тази разлика сега се превръща в особено изразено напрежение.

За да освободим това напрежение, можем да ядем по-малко или да пропускаме отделни ястия.

Отслабваме с няколко килограма и ставаме малко по-щастливи с теглото си. Тялото не намира всичко за смешно и реагира на намаления прием на мазнини и протеини, като бие тревога и предупреждава за предстоящ глад: Яжте! Тогава чувството на глад се увеличава. И моделът на трептене е готов.

Много подобен модел може да се види всеки ден в организациите, само че тук се казва: Нуждата от промяна (напрежение) води до усилия за промяна (разтваряне). Неизбежно възникващите несигурности увеличават необходимостта от приемственост (напрежение), което води до избягване на промени (разтваряне), което от своя страна актуализира първоначалната нужда от промяна.

Ситуацията е още по-трудна от факта, че в реалния живот в дадена организация има не само един или два структурни конфликта, но много конфликти възникват едновременно. Ако искате да откриете трептящи модели, потърсете ситуация, при която „първо направихме това ... и после онова ... но после направихме това отново“.

Въпроси, които могат да се окажат полезни:

Какъв е първият завой в трептящия модел?
Какъв е обратният обрат, след като организацията започне да се движи в тази посока?
За какво хората говориха първо? Тогава за какво говорихте малко по-късно? Каква е основната тема на разговор относно организацията и дали тя се е променила?

Запомнете: напрежението възниква от несъответствието или разликата между два елемента - често между желаното спрямо текущото състояние. Тъй като тази система за напрежение се движи към разтварянето си, трябва да се обърне внимание на начина, по който тя увеличава напрежението в конкурентната система. Това улеснява разбирането на наблюдаваното поведение.

След като разберете структурния конфликт, който задвижва колебателен модел, можете да започнете да провеждате истински диалог с връстниците си. Вместо да говорите за симптоми, вече можете да говорите за структури. Това улеснява всички ангажирани да изследват ситуацията, вместо да преминават в защита или да мислят, че трябва да защитават гледната точка на отдела.

Ключовият принцип

Ключовият принцип, който ни позволява да проектираме нашите организации по такъв начин, че да са свободни от структурни конфликти, е: След като разпознаем структурните конфликти, е важно да ги приведем в йерархичен ред, т.е. да решим съзнателно, че една от двете цели е по-важна и смислена от другата. Мениджърският екип трябва да подреди значението йерархично. И така, какво е напр. основната цел в структурния конфликт между промяна и приемственост? Промяната в основата си е процес, а не реален резултат. Каква е целта на промяната? До какъв резултат трябва да доведе? Подобряване на продуктите? Системата за управление? Връзката с доставчиците? Увеличете пазарния дял? Насърчаване на лоялността на клиентите? И ако промяната всъщност е по-важна от непрекъснатостта: Колко прекъсване може и ще издържи ли организацията и как трябва да се управлява тази фаза на прекъсване? Когато установите тази йерархия на значението, вие образно сменяте люлеещия се стол за колата. Преминавате от структурен конфликт към структурно напрежение.

Според Робърт Фриц, топ мениджърите в организациите често се избягват от строгите и ясни решения, като се опитват да „балансират“ противоречиви фактори, но тези решения се анулират взаимно. Следователно организацията трябва да определи кой от конкуриращите се фактори е най-важен и след това да го приоритизира пред всички останали и да го овласти и поддържа чрез поредица от вторични решения. Организацията трябва да заеме ясна позиция и да защитава посоката, която е избрала. В противен случай членовете на организацията няма да знаят как да подходят към много важни проблеми, с които се сблъскват. Всяка фракция в структурния конфликт ще намери своя подход като правилния, като конфликтът се разпространи из цялата организация и всяка страна се чуди защо другата страна се държи по такъв неразумен и несъдействащ начин.