Как да спрем текучеството на служителите

Текучеството на персонал е тревожен симптом за всяка организация. В крайна сметка, вниманието към „малкия човек“ определя адекватността на големите шефове.

Ротацията на персонала е естествен и дори полезен процес. Новите служители внасят свежи идеи и работни механизми, добавяйки своя индивидуален опит към голямата колекция от знания на организацията. Срещата и обучението на „новодошлия” освежава атмосферата в екипа. Така че защо да не се примирите с текучеството на служителите - толкова полезно и освежаващо?

Качеството страда

Основната причина за борба с текучеството на персонала е неизбежният спад в качеството на работа и мотивацията на персонала. Ако ръководството не се опита да задържи служители, тогава както напускащите организацията, така и тези, които остават в организацията, си създават ясна представа, че тук не са оценени. Работните нагласи се отчуждават. Доверието в работодателя се руши. В отговор на позицията „Няма незаменими“ винаги се излага контрааргументът „Не дължа нищо на никого“.

Според Всеруския център за изследване на общественото мнение (VTsIOM), една трета от руснаците са сменили основната си работа поне веднъж през последните три години:
- сменен работодател само веднъж - 21%;
- два или три пъти - 9%;
- три до пет пъти - 3%;
- повече от пет пъти - 1%.

Диагностициране на проблема

Обикновено текучеството на персонала се определя от процента на уволненията на приетите за определен период от време. Разграничете естествената и прекомерната текучество на персонал.

Естествената течливост е 3-5%. Допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от ръководството. Естествената ротация може да включва и по-високи темпове на оборот на непрестижни места: някой трябва да работи на не особено обещаващи позиции - там, където не остава дълго време.

Прекомерната текучество на персонал се измерва не толкова с процент, колкото със значителни икономически, организационни, индустриални и индустриални загуби и психологически затруднения в екипа. Но численият анализ на наетите и уволнените също е показателен: уволнението на повече от 20% от служителите през отчетния период се счита за ненормално. Важно е да се брои, както поотделно в звеното, така и в организацията като цяло.

Изчисляване на коефициента на текучество на персонала

За големи организации

В рамките на един месец бяха наети шест нови служители в различни отдели на организацията. Две седмици по-късно единият от тях напусна, друга седмица по-късно другият беше уволнен. Така след месец работа само четирима нови служители останаха от наетите шестима. В резултат показателят „напускане“, който показва нивото на оборота, е 33,3%.

Препоръчително е да сравните резултатите за един месец с данните за наетите служители за други месеци - трябва да се има предвид, че винаги има място за шанс и следователно не бързайте с изводите. Ако разглежданата ситуация е типична и 20% или повече от броя на новите служители систематично напускат новия персонал през първите четири седмици, това е причина за тревога.

За малки организации

В малка организация нуждата от нови наеми обикновено е относително ограничена. Периодично се наемат нови служители. Въз основа на това има смисъл да се анализират статистическите данни за по-дълъг период от време - за предпочитане за шест месеца или година. Например през годината бяха наети седем нови служители. През първия месец на работа по различни причини двама бяха уволнени или напуснали. По този начин напускането е 28,6%, което също е необичайно високо за всяка организация.

Грешки в управлението на персонала като източник на проблеми

Могат да се разграничат две основни групи причини за увеличена ротация на персонала - това са грешки в стратегията за управление на персонала (управление) и грешки в стратегията за подбор на персонал.

Безразличие на ръководството

Условията на труд

Продължителността на работния ден в бюджетните институции често се удължава по инициатива на ръководството и става по-предварително договорена на интервюто. За държавните служители такова обработване обикновено е норма.
Освен това публичният сектор все още значително изостава по отношение на оборудването на работните места, техническия персонал и такива важни „дреболии“ като наличието на климатици, работата на отоплителната система, осветлението, броя на работещите служители в една стая и т.н.

Екатерина Недосекина, служител в културна институция: „Интернет е достъпен само за„ най-големите работници в производството “. А писмата, които могат да се изпращат по електронна поща, трябва да се доставят лично. Например обичайните рутинни „документи“, които се обменят между различни отдели. Трябва да ги носим до офисите. Друг пример: бях назначен да доставям новогодишни покани на ръководителите на радиостанции и списания. Един шофьор би могъл да се справи с тази работа. Но те ме натовариха за контрол ".

Липса на перспективи

За съжаление много институции са разработили система за кариерно развитие, която се основава не на таланта и постиженията на служителя, а на времето, прекарано от служителя на определена позиция. Тоест може да се постигне увеличение поради стажа, а не качеството на изпълняваните задължения. С оглед на това много млади, активни специалисти отдават предпочитание на търговската сфера, като се има предвид, че в бизнеса възможностите за кариерно израстване и самореализация са много по-широки.

Марина Айстова, служител в министерството: „Докато работех в министерството, не видях перспективи за растеж за себе си. Първо, по някаква причина шефовете активно насърчават кариерното израстване на младите хора. Момичета, при равни други условия, то ги игнорираше или третираше като по-нисък персонал. Второ, разглеждайки хора, които вече са седнали на едно място без овластяване, не исках да повтарям техния опит. Единствената радост за служителите беше да говорят за това колко успешно е изпратен някой в САЩ, Франция, Израел ... ".

Работна среда

Нездравословният, нервен климат, създаден от истерични работници на работното място, също допринася за бързото напускане на персонала. В резултат на това институциите губят предимно високо ценени професионалисти и запазват лоялен, но по-малко квалифициран персонал.
Анна Гершензон, служител в пресслужбата на съвета: „Самоконтролът в нашата организация е доведен до абсурд. С нормализиран работен ден можете да тръгнете в 18:00, но ако се опитате да го направите в 17:55, колегите ще изглеждат накриво. Веднъж се опитах да си тръгна половин час по-рано. Шефът даде разрешение - но първо погледна към коридора: „Има ли някой? Значи можеш. " Бях изненадан: "Но приключих целия си бизнес за днес, защо да се крия?" - "Неприличен" ".

Набиране на грешки в стратегията

Ако причината за честите промени в персонала е трудна за диагностициране, тогава е възможно грешки да възникнат на етапа на набиране. Фразите: „Представих си работата по съвсем различен начин“, „Не мислех, че ще трябва да правя това“ - показват, че текучеството на персонал е провокирано от съществуващата стратегия за набиране на персонал. Ето най-честите грешки, допуснати на този етап:

1. Спонтанен подбор. Изборът на специалисти се свежда до изброяване на кандидати. Когато се търсят служители, има погрешна логика, че „добрите“ ще се вкоренят, а „лошите“ ще си тръгнат сами. В същото време редовната смяна на служителите на една длъжност за кратък период от време се счита за съвсем нормална.

2. Липса на единни стандарти за подбор. Изборът на кандидати не отчита степента, до която кандидатите обикновено отговарят на културата, целите и задачите на организацията. Основният критерий за подбор е до каква степен служителите отговарят на определена свободна позиция. В резултат на това екипът се превръща в пъстра маса, която реагира противоречиво на едни и същи събития в живота на компанията или промени във външната среда. Този принцип на подбор на персонал затруднява ръководството на компанията да поддържа определен, ясен курс на развитие в своята индустрия.

3. Избор "под главата". В този случай съставът на екипа, неговите характеристики се игнорират. В идеалния случай новият служител трябва еднакво органично да отговаря на професионалните изисквания както на ръководителя, така и на колегите.

4. Избор "за екипа". Тук, напротив, не се вземат предвид особеностите на даден лидер., и се избира кандидат, с който ще бъде интересно да се общува с останалата част от персонала.

5. Неадекватна оценка на качествата на кандидата. Този недостатък може да се прояви на различни нива и в различни форми. Например под формата на профанация при подбора на персонал от ръководителя на отдела - от готовността да се наеме почти всеки, който желае, до необосновано високи изисквания. Друг пример - приоритет се дава на неосновни изисквания (характеристиките на външния вид се оценяват по-високо от професионалните качества и т.н.)

6. Надути или подценени изисквания (за организацията като цяло или в отделни отдели). Също толкова вредно е за работата на организация или отделни отдели, ако се наемат служители, чието професионално ниво е значително по-ниско или значително по-високо от необходимото. Ако обаче служителят не достигне необходимото професионално ниво, тогава е възможна корекция чрез обучение. Ако е нает служител, който е „израснал“ от позицията по време на присъединяването към организацията, тогава единственото решение на проблема е да се разшири функционалността на служителя. Което не винаги съвпада с взаимните интереси на работодателя и служителя.

7. Неуравновесен процес на вземане на решения за кандидати. Тази системна грешка може да бъде изразена по различни начини: кандидатите за една и съща позиция се интервюират от различни мениджъри, решенията се вземат твърде дълго и т.н. Кандидатите трябва да получат резултатите от интервюто - както с положителен отговор, така и с отказ - в рамките на две седмици. Отпускът или командировката на управителя не се считат за основателна причина за закъснения; в този случай трябва да се разработи система за делегиране на правомощия.

8. Липса на информация или дезинформация на кандидата. По време на интервюто кандидатът трябва да получи пълен обем информация за живота на организацията, за характеристиките на отдела, за мотивационни схеми, за системата за възнаграждение, за обхвата на своите професионални задължения. Информационните пропуски водят до разочарование - в служителя от страна на работодателя или в работата от страна на служителя.

Как да промените ситуацията

Ако се открият грешки в управлението, изглежда лесно да се коригира ситуацията: грешките са очевидни или се разкриват чрез най-простото изследване (например анонимно проучване). Но, от друга страна, те са трудни за поправяне, тъй като такава структура на организация, с точно такива принципи (и грешки), е нейният скелет. Най-вероятно организацията винаги е съществувала в тази форма. Да се промени нещо означава да се подкопаят основите.

За да отстраните грешките на етапа на подбор на персонал, трябва да предприемете редица мерки:
- да разработи единен стандарт за подбор на персонал и да го одобри на ръководителя;
- да се разработи и внедри единен механизъм за вземане на решения за кандидатите;
- определете какъв е оптималният процес на вземане на решения за кандидатите (не е продължителен и не прибързан, в идеалния случай по-малко от две седмици, но без да се нарушава качеството на вземане на решения);
- наемете компетентен вербовчик, ако организацията е голяма. Такъв специалист има за задача да разработи система за оценка на личните качества на кандидата, като се вземе предвид единен стандарт за подбор и специфики на конкретната свободна позиция, разработване на схема за оценка на професионалните качества на кандидата с участието на специалисти от бранша;
- да предоставя висококачествена информация на кандидатите за спецификата на работата, длъжностните отговорности, системата за награди и наказания и др .;
- Планирайте предварително за нуждите от персонал. Като правило, при уволнение на служител, една организация има две седмици за избор на нов специалист. В случай на спешен подбор трябва да се формира кадрови резерв и да се разработи и внедри в организацията принципът на взаимозаменяемост на специалистите.