Историята на внедряването на постно производство в хранително-вкусовата промишленост
Преглеждания: 9 269
Наслада. Вълнение. Голямо желание за промяна и прилагане.
Проект Kaizen с консултантска компания. Март - май.
10 мениджъри се обучават в продължение на 3 месеца.
Резултат. Режисьорът учи най-много - очевидно, той се нуждаеше повече от всеки.
Имаме няколко последователи, които се интересуват. Получено указание за по-нататъшно изучаване на японски методи.
Беше решено да се предписват всички стандарти за контрол на качеството на всички обекти. Обучете хората да работят според стандартите. Дадено е право да не се приема кайма от месарницата, ако тя не отговаря на стандартите. Въведе концепцията за "Вътрешен клиент".
Докато мениджърите бяха в магазина, системата някак си работеше. Но все пак се получиха провали в качеството.
В магазина имаше взаимна гаранция. А стандартите за получаване на продукти от обект на обект унищожиха установените „вериги на крадци“. По-точно те не унищожиха, а започнаха да ги идентифицират. Започнаха да възникват конфликти по въпроси, свързани с качеството. В тези конфликти при изясняване на обстоятелствата се оказа, че никой не разбира как се е случило „Всичко беше направено според стандарта. Не знам как се случи. "
Дори издаването на развалени продукти по RFP коригира ситуацията за кратко. Очевидно приходите от кражба покриват значително всички глоби. И как да приложите kaizen тук.
Как НАШИТЕ хора ще прилагат тези японски неща?
Много работа е свършена за изясняване на новите методи на работа. Бяха изнесени лекции, проведени индивидуални разговори със служители от всички нива. Не се наблюдава очевидно подобрение. При влошена ситуация хората просто казваха: „Ще напусна!“, „Това не е Япония за теб!“, „Ние не сме японци!“
Членовете на управленския екип бяха идеалисти, но всъщност не разбираха много от тези много японски методи.
Четем „Tao Toyota“, „Научете се да виждате бизнес процесите“.
Обучението по стандартите в ЕП (отдел продажби) се провеждаше ежедневно, докато ТП премина успешно всички тестове с отлични оценки. Супервайзорът продължи по маршрута и направи одит на използването на уменията за TP в полетата.
Клиентската база се разрасна бързо и качеството на обслужването на клиентите се подобри. TP започна да разбира какво знание за стандартите им дава.
За облекчаване на страховете и повишаване на психологическата стабилност бяха разработени и внедрени ролеви игри. „Представяне на компанията и продуктите в нов момент“, „Справяне с неоправдани вземания“ и др. В ролевите игри са използвани различни сценарии на поведение.
В логистиката беше направен първият опит за разработване и анализ карти на потока на стойността.
В резултат на това се появи саботаж и пълно отхвърляне на новите методи от ръководителя на службата. „Знам дори какво трябва да се направи и знам как, но защо е необходимо? Добре се справяме, нали? " И в същото време се казва, че няма достатъчно хора за такава работа.
Те бяха принудени да прилагат строги методи за натиск и контрол на изпълнението. За две седмици времето за получаване и обработка на заявления от клиенти беше намалено от 10 на 5 часа.
Отделът по продажбите започва да се разширява до Красноярската територия. Растеж на клиентите. Ръст на продажбите.
Системата за обучение на нови TP работи и дава добри резултати.
Появява се „Матрица за умения на TP отдел продажби“.
Можем да кажем за формирането на своеобразен екип в отдела за продажби.
Всичко е непроменено в производството. Има много проблеми и нерешени проблеми. Дисциплината е слаба.
Качеството е нестабилно. Управлението на производството е слабо.
Преместване на финансовия директор на длъжността ръководител. производство.
Директно в цеха се изгражда производствен офис.
Укрепване на индустриалната дисциплина. Контрол на пристигането и заминаването от работните места, контрол на димните почивки и времето за обяд. Съпротива на "старомодниците".
Служителите обявиха въвеждането на глоби за нарушаване на производствената дисциплина. 10% от несъгласните напуснаха. Наложени 12 глоби. За три седмици дисциплината стана примерна.
Установяване на ред и чистота в районите. 5S.
Ежедневна доставка на сайта до бригадира.
Въведен график за стартиране на производството.
Въведе график на планова и превантивна поддръжка на оборудването.
Подмяна на целия състав на магазина за месо. Крадете и влошавайте качеството.
Засилен интерес към производството на кайма.
„Стоя в кръг“. Когато гледаме, каймата е розова и дебела. Когато не гледа, сивото.
По-строги стандарти за контрол на качеството в месарницата.
Във фирмата беше въведено оперативно управление. Планиране на събития и наблюдение на изпълнението им по часове. Лидерска съпротива. Те не са свикнали да бъдат контролирани.