HR - Бюджет на разходите за персонал в консултантска компания

Особености на бюджетирането на човешки ресурси при консултиране

Като цяло разходите за консултантски персонал могат да достигнат до 80% от общите разходи. Следващите по обем статии като правило са разходите за маркетинг и промоция, осигуряване на различни събития (семинари, обучения, конференции и др.), Аксесоари за продукти, които имат съществена форма (кутии със софтуерни продукти, листовки за слушатели на семинари и др.) и др.) и голямо разнообразие от административни разходи (наем на офиси, комуникации, данъци, фирмени празници).

Трябва да се признае, че висок дял от разходите за човешки ресурси често е причина за спорове и преговори между консултанти и ръководството на компанията. В същото време подобни преговори не се ограничават до изискването „искаме повече, това е всичко“, което е широко разпространено във всяко друго предприятие. Факт е, че при консултирането обхватът на работата, изпълняван от фирма, и нивото на заплатите на служителите са възможно най-близо едно до друго, винаги има ясна връзка между тях. От една страна, това е положителен момент за управлението, тъй като ви позволява да споделяте предприемаческия риск със служителите: с намаляване на броя на поръчките и проектите, заплатите бързо се намаляват, което намалява вероятността от загуби. Освен това всички разбират, че намаляването на заплатите не е прищявка на алчен директор, а следствие от обективната ситуация на пазара и резултат от действието на една система за мотивация, която е еднаква за всички в компанията. Имайте предвид, че тази схема работи най-добре за хора, които са склонни към "предприемачески" риск заради доходите, които не са ограничени отгоре в благоприятен случай. По правило това са млади амбициозни хора, които искат да се утвърдят в живота и все още не са обременени със семейства или големи заеми за закупуване на недвижими имоти.

От друга страна, непрекъснато наблюдаваната връзка „направи-получи“ води служителите до идеята, че буквално всяко действие, което те предприемат, дори и да няма нищо общо с допълнителните приходи на компанията, трябва да бъде оценено финансово и специално платено. Това ни принуждава да се откажем от месечните заплати в полза на почасовите ставки и изчисляването на трудоемкостта на която и да е задача в часове, както и да преведем много вътрешни работи под формата на вътрешни проекти с заплащане въз основа на постигнатия резултат.

Практически пример: принципите на мотивиране на консултанти в INTALEV

Мотивационната система за производствени служители (т.е. консултанти, които изпълняват проекти) на INTALEV се състои от три основни части: почасови заплати за изпълнение на вътрешни задачи на компанията, дневни заплати за работа по външни проекти и различни бонуси.

Размерът на почасовата ставка, както и дневната ставка по проекта, зависи от квалификацията и нивото на работа на консултанта. Разграничават се следните нива, които се различават помежду си по сложността на възложените задачи и степента на отговорност за резултата:

помощник-консултант - началното ниво на специалист, който отговаря пред старши колеги в проектната група за резултатите от локална и относително проста задача (регистриране на хода на проекта, документиране на резултатите от работата, елементарни настройки в софтуера);
консултант (старши консултант) - по-зрял специалист, чиито задачи включват вече цялата смислена работа на отделен етап от проекта (разработване на определен методологичен документ, проектиране на логиката на всеки модул на автоматизираната система);
водещ консултант - най-квалифицираният член на екипа по проекта, който работи на всички етапи от проекта без изключение и е отговорен за системната съгласуваност на всички негови резултати (дефиниране на методологични принципи, изграждане на обща архитектура за автоматизация, свързване с резултатите от други проекти).