Управлението на проекти като инструмент за извършване на промени
Управлението на проекти като инструмент за извършване на промени
Дисциплинарни методи и инструменти
Управлението на проекти под една или друга форма се използва, като правило, в онези компании, които са ориентирани към проекти (разработване на софтуер, медиен бизнес, строителство, внедряване на ИТ технологии). В тези компании основните бизнес процеси, които носят добавена стойност, се реализират под формата на проекти. Напоследък има мнения от експерти в областта на управлението на проекти, че използването на методи и инструменти за управление на проекти може потенциално да донесе най-големи ползи за онези компании, които не са ориентирани към проекти. Защо? Да, защото компаниите, изправени пред проблеми с растежа, осъзнават необходимостта от промяна, но не знаят от коя страна да подхождат към организацията на събитията за промени и да действат по старомодния начин: назначете отговорно лице, поставете му задача и оставете него действай. Но отговорният изпълнител се сблъсква със следните проблеми: как да накара хората, от които се нуждае, които не са му пряко подчинени, да работят по проекта, как да ги мотивират, как да изчислят времето и бюджета на събитието и т.н.?
Понастоящем много компании в Беларус са изправени пред криза на растеж - те са нараснали, но методите и инструментите за управление на компаниите са останали същите, както и организационната структура. Някога, на етапа на създаване на бизнеса (когато компанията имаше 10-20 души), устните инструменти за управление работеха добре, след това броят на персонала нарастваше, възникна управленска криза, която се характеризираше с липса на знания сред „бащите основатели“. За да разрешат кризата, собствениците започнаха да наемат специалисти в своята функционална област, които създадоха отдели за изпълнение на техните функции. Така възникна функционална структура и ясна йерархична подчиненост в съответствие с принципа на еднолично управление, където инструментите за управление на хартия (доклади, заповеди, инструкции) работеха добре. Но компанията продължи своя растеж, който се изразява както в ръста на персонала в рамките на една бизнес единица, така и, вероятно, в растежа на броя на самите бизнес единици. И тук собствениците на фирми и наетите мениджъри се сблъскаха с нова криза - криза на координацията, която се изразяваше във факта, че интересите и нуждите на функционалните звена преобладават над интересите и нуждите на бизнеса. Висшите ръководители започнаха да крещят за непреодолими и бързи работни места. И стана ясно, че бизнес системата трябва да бъде възстановена. Но как? Някой пое по пътя на въвеждането на процесния подход, някой започна да разделя компанията си на няколко малки компании и да разпределя централизирани процеси за група компании, да създава управляваща компания. Ясно е, че внедряването на промените в бизнес системата е свързано с използването на специални инструменти за управление, един от които е управлението на проекти.
В тази статия ще се опитам да отговоря на въпроса: „КАК да внедря промените?“, А на въпроса „Какви промени да приложа“ ще оставя на специалистите в създаването на структури от тип холдинг и изпълнението на процесния подход.
Изправен пред проблем, който преди това във фирма с функционална структура (твърда йерархия, разпределена според принципа на специализация) не е разрешил (например, отваряне на клон, въвеждане на система за автоматизация и т.н.), директорът на такава компанията има поне две възможности.
Първо, решението на този проблем трябва да бъде зададено като задача на ръководителя на едно от функционалните звена. Второто е решаването на проблема в работна група от специалисти от различни отдели. Ако задачата не изисква компетентността на служителите от различни функционални области, тогава тя ще бъде решена от ръководителя на отдела, към чиято специализация принадлежи тази задача. Ако задачата изисква взаимодействие на специалисти от няколко специалности, подчинени на ръководителите на различни отдели, които са на едно и също ниво на йерархията, тогава е по-добре да се реши в работна група.
Най-вероятно при тази опция работната група ще изисква малко по-различни инструменти за управление от тези, използвани от ръководителите на отдели във функционалната структура.
Защо? Първо, работната група се създава за известно време, само за да реши този проблем и след решаването му тя трябва да бъде разформирована. Работната група ще включва служители от различни специализации и е по-трудно да се координират техните дейности, отколкото специалисти от собствения им отдел. На второ място са необходими инструменти за формулиране на проблема, пред който е изправена работната група, намиране на алтернативи за решаване на проблема, превръщане на избраната алтернатива в събитие с ясни срокове и бюджет, разлагане на събитието на съставните му части и т.н. Трето, по време на работата на работната група е възможно изискванията за резултатите от работата (ако изобщо съществуват) често да се променят, целите да бъдат изяснени или висшето ръководство да промени времевата рамка или бюджета, разпределени за резултатите. И за да управлява тези промени, работната група се нуждае и от нови инструменти за управление.