Съюзник! марка eins онлайн
- Той нямаше предвид това. Докато времената не станаха трудни и в Менден в Зауерланд. Клиентите отсяваха доставчици, натискаха цените и настояваха доставчиците да отидат с тях в чужбина. "В средата на 90-те години не вярвахме, че ще оцелеем", казва Стефан Кайзер, управляващ директор на производителя на нагревателни елементи Friedrich Freek GmbH. По това време компанията има 45 служители, произвежда нагревателни елементи за перални и сушилни за ръце, кафе и машини за гладене и има оборот от два милиона евро.
Почти 15 години по-късно Freek има 57 служители и оборот от девет милиона евро. „В продължение на десетилетия се състезавахме с нашите конкуренти“, казва Кайзер. "Сега работим с тях - заслужава си."
Грешен свят, защото пазарната икономика всъщност живее от конкуренцията. „Искам война, а не престрелки“, е мотото на Стивън Шварцман, ръководител на инвестиционната компания Blackstone. А във Франция École de guerre économique е държавно признато училище за икономическа война.
Не само няколко студени воини мислят по този начин. "Конкуренцията", казва Юрген Вайганд, професор по корпоративна стратегия в Школата по управление на Ото Бейсхайм във Валендар, "означава за нашите ученици изместване и ценови войни. Те искат да направят всичко сами, много традиционно." Но това е недалновидно, защото: "Ние правим бизнес в световен мащаб, така че разделението на труда е наложително. Мениджърите трябва да разберат, че дори можете да влизате в отношения с конкуренти. Че трябва да се оставите да бъдете водени, като в брак."
Звучи добре. Но е и рисковано. Тези, които се отварят за своите конкуренти, могат да загубят знания за тях. Съществува и рискът разликите между сътрудничещите компании да изчезнат и заедно с това причините клиентите да изберат една от тези компании. Антимонополните органи могат да станат подозрителни. Не на последно място, това е въпрос на доверие.
Може би трябва да бъдете под толкова напрежение, колкото инженерът Кайзер с неговата компания Freek, за да посмеете да излезете. "Имахме нужда от нов пазар. Без Партньор 3 никога не бихме могли да го обслужваме." Далеч от стандартните продукти - това беше идеята му през 1997 г., когато превърна конкурентите в съюзници. Той видя потенциал в пластмасовата индустрия. Нагреватели за тръби, дюзи, производствени линии. Инфрачервени нагреватели, които загряват фолиото, преди да се превърнат в кваркови чаши.
Проблемът: Kaiser не предлагаше нищо от тях. Ето защо той потърси четири съответни компании за отоплителни елементи в чужбина, използващи базите данни на IHK, закупи продуктите им и ги продаде в Германия. Freek реализира печалба благодарение на търговския марж и успя да предложи повече на своите клиенти. А партньорите му намериха своето място на доходния пазар.
Често това остава при такова сътрудничество при продажбите. „Но доверието се изгради с нас“, спомня си Кайзер. - Продължихме там. Партньорите закупуват заедно, коригират производствените си мощности, договарят компоненти и се появяват заедно на търговски панаири.
И те зададоха наистина сложните въпроси: Кой какво произвежда за кои пазари? „Всеки партньор може да произвежда продуктите на другия за една нощ, казва Кайзер,„ което изисква споразумения “. Например с тръбните нагреватели, които сега произвеждат както Freek, така и италианският партньор Euroheat. Euroheat се фокусира върху големи диаметри, Freek - върху малки. И двете компании трябва да инвестират само в един тип машини, но благодарение на търговското сътрудничество те могат да предложат и двата варианта на продукта. Освен това те разделиха пазарите. „Freek обхваща немскоговорящата Европа - казва Кайзер, - ние не си отнемаме нищо един от друг“.
Винаги оставайте спокойни
Съвместните разработки са също толкова спокойни. Понастоящем екипите работят в различни компании върху топлоустойчиви или влагоустойчиви материали и разговарят помежду си по телефон и интернет. "Не добавяме големи разходи", каза Кайзер. "Ние също не кандидатстваме за патенти. Кой притежава частта, не е важно. В крайна сметка всички печелят от нея." Сега компанията му прави около една четвърт от продажбите си с продажбата на партньорски продукти. На въпрос как в момента седемте партньори управляват конфликти, той отговаря: „Ние сме динозаври“. Няма договори или комисии. Решаващият момент е: „Ние сме зависими един от друг, защото всички имаме какво да загубим“.
Зависимостта от конкуренцията всъщност е последното нещо, което предприемачите искат. Но пазарът събира все повече и повече конкуренти. Това може да се види особено добре в ИТ индустрията. Софтуерът е сложен и скъп, обяснява Франк Ниман, консултант в ИТ консултантската компания Pierre Audoin, "тук компаниите се събират за подзадачи, които иначе са в пълна конкуренция помежду си". Например SAP и Oracle.
И двете компании разработват корпоративен софтуер. В същото време SAP е най-големият продавач на бази данни на Oracle. Или SAP и IBM: IBM разработва бази данни, за да съответстват на SAP и е най-големият доставчик на SAP продукти за клиенти. В същото време и двете компании се конкурират ожесточено за интеграционен софтуер, който гарантира, че програмите от различни производители се хармонизират помежду си.
Ниман вижда две основни причини за такова сътрудничество против волята му: "Компаниите са се специализирали, те не могат без другата. Те имат толкова голяма преднина в своята област - конкурентите трудно биха могли да наваксат. Ако тези сътрудничества бяха прекратени, цялата система щеше да бъде нарушен. " И тогава клиентът ще се ядоса - защото купува софтуер само ако е съвместим с този на други производители. "Това ни принуждава да разработим общи стандарти." Без „това досадно зло“ нямаше да има пазар.
ИТ индустрията е пионер, сега други го следват. Тъй като има много задачи - като иновативно енергийно снабдяване, мобилност или градско планиране -, които са твърде големи, за да може една компания да се справи сама. "Пазарните граници се смекчават", казва икономистът Габриеле Нич от университета в Билефелд, "има полета, върху които трябва да се работи заедно. Границите между приятел и враг се размиват. Конкурентите - кой друг е това?"
Границите между индустриите също се размиват. Строителната компания Hochtief се развива в оператор на недвижими имоти и дистрикт мениджър, Daimler се опитва в дъщерното дружество за споделяне на автомобили Car2Go като доставчик на мобилни услуги, а Google навлиза в бизнеса с мобилни телефони. Конкуренцията вече не е въпрос на монолитни компании, а възниква в зависимост от темата, продукта и пазара.
Играта се променя и играчите трябва да бъдат гъвкави в различни позиции. Само отбраната вече не е достатъчна. Когато Рита Форст, ръководител на разработката в Opel, призова автомобилните компании да разработят съвместно батерии за електрически двигатели през март, тя получи отказ. Причината: батериите са част от марката, така че производителите трябва да могат да се разграничават.
Автомобилната индустрия е ключова индустрия в Германия. А електромобилността е най-горещата им тема. Производителите в тази страна все още нямат какво да предложат. В Япония, от друга страна, Mitsubishi, Toyota, Nissan и Subaru работят заедно по системи за зареждане.
„Показва се сътрудничество между конкурентите“, казва Дитер Хойскел, управляващ директор на Boston Consulting Group. "Конкуренцията в Азия е особено силна в сектори, в които германските компании са силни, особено в автомобилната и автомобилната индустрия, в машиностроенето и машиностроенето, но също и в домакинските уреди, например. Тези, които се затворят, в крайна сметка вече няма да играят заедно."
Много компании са в затруднение: от една страна, те трябва да си сътрудничат със своите конкуренти, от друга страна, те се страхуват за своята идентичност. Какво да правя?
Запазете своята уникалност
„Трябва да знаете с какво точно си сътрудничите“, отговаря Роланд Бент, управляващ директор по маркетинг и развитие в Phoenix Contact в Бломберг, Източна Вестфалия. Компанията произвежда терминали, съединители и сигнална технология за промишлеността. Има много електроника там. „Сложната технология - казва Бент - е трудна за управление самостоятелно. Но ние си сътрудничим с конкуренцията до степен, в която можем да се разграничим със собствените си продукти.“
Различни компании в региона работят върху технологията за свързване; те заедно държат световен пазарен дял от 70 процента. Толкова конкуренция в толкова малко пространство затруднява сътрудничеството. Ето защо Bent започва с изследвания. Няколко компании финансират съвместния CIT - Center Industrial IT в Университета за приложни науки Ostwestfalen-Lippe в Лемго. Това също крие рискове. CIT е интерфейс, където конкурентите могат да разкрият изследователски въпроси и предварителни знания. И тук се създава концентриран опит, който също е от полза за конкурентите. „Губим знания от конкуренцията“, признава Бент. "Но ако искаш да получиш нещо, трябва да дадеш. В крайна сметка това се балансира."
Подредбата работи, тъй като участващите хора не са с еднакъв размер, но са еднакво добри. Съществуват и някои правила, създадени да внушат доверие. Учените от CIT работят отделно според своите клиенти, нямат право да обменят документи и резултати помежду си. Освен това, състезателите са се договорили по свои собствени изследователски въпроси, които искат да решат в C IT. Що се отнася до радиотехнологията, например, Phoenix Contact се ангажира с безжичния LAN подход. Най-трудният конкурент Weidmüller се фокусира върху технологията Bluetooth. И двете компании са в консултативния съвет на CIT.
Идеята с CIT е изследвана в продължение на шест години, казва Бент. "Бяхме се откъснали един от друг. Такова сътрудничество е сложно нещо със служителите. Те се гордеят с представянето си и сега трябва да го споделят. Трябва да обяснявате това отново и отново. И това успява горе-долу." Днес човек е толкова далеч, че човек се цени един друг, но: „Любовта е нещо друго“.
Но не бива да става дума за романтични чувства, когато конкурентите се влагат в поведение. "Как да направите тортата по-голяма? Това е въпросът", казва Ролф-Магнус Ве ддинген, управляващ директор на Bain & Company Германия. "И когато конкурентите си сътрудничат, това винаги е по-успешно, отколкото когато се поемат един друг." По отношение на цената на капитала, почти половината от такива партньорства са успешни - в случай на поглъщане, това е максимум 30 процента.
Weddinging също знае защо. В случай на поглъщане двама души без общи интереси непременно ще се съберат. "Има горна и долна част, но няма свързваща култура. Разбираемо е, че около две трети от всички поглъщания се провалят." Сътрудничеството, от друга страна, се концентрира върху тясно дефинирана бизнес област, където човек иска да печели точки заедно. "Има точни идеи за целта, отговорностите, стратегията, критериите за успех. Това е управляемо нещо, при което можете бързо да разберете, когато нещо се обърка."
Ето защо фармацевтичните компании AstraZeneca и Bristol-Myers Squibb (BMS) си сътрудничат при разработването, производството и продажбата на своето лекарство за диабет Onglyza - въпреки че са силни конкуренти в лекарствата за понижаване на кръвното налягане. „Във фармацевтичния бизнес разходите за разработка могат бързо да достигнат милиард долара, - казва Хан Стейтел, управител на Германия в BMS, - така че има смисъл да се споделят разходите и рисковете“ (вж. Също страница 62).
Споделете и спечелете
Нарастващите разходи насърчават сътрудничеството между конкурентите, но във фармацевтичната индустрия нещата са различни: гигант купува малък специалист и преработва тези знания в свой собствен продукт. Корпорациите се сливат. В Onglyza, от друга страна, два големи кораба се сляха само частично през 2007 г. BMS имаше основите на лекарството, Astra-Zeneca - контактите с немски семейни лекари. "Разходи, рискове, доходи", казва Стейтел, "ние разделяме всичко на две, много прагматично. Нашият проект е много ясно дефиниран, така че можете да го докажете добре." Доверието е задължително, но бюджетите се съставят в съвместни комитети, където задачите са ясно разпределени. BMS произвежда, AstraZeneca се грижи за одобрението. Продажбите се извършват от търговската сила на двете компании. Onglyza е на пазара от октомври 2009 г., година по-рано от планираното.
Необичайно сътрудничество и също толкова нетипичен е фактът, че Steutel говори за сътрудничеството със своя конкурент. Повечето мениджъри сдържат темата. „Мнозина го правят, но едва ли някой говори за това“, потвърждава Андреас Нийф, управляващ директор на прогнозната консултантска компания Z-Punkt. "Защото има потенциални проблеми с антитръстовото законодателство. Това всъщност поставя строги ограничения за сътрудничеството на конкурентите."
Съгласете се с ясни правила
AstraZeneca и BMS сега далеч не са доминиращи на пазара на диабет. Но по-специално във фармацевтичната индустрия едно сливане следва друго, така че човек се чуди кога пазачите на картела ще го спрат. Тогава партньорствата могат да станат алтернатива на сватбите на слонове. Конкурентните мрежи обаче могат също да нарушат конкуренцията. Например на пазарите на суровини: В желязната руда три корпорации обединяват почти 70 процента от световния пазарен дял. През април Rio Tinto, Vale и BH P Biliton принудиха стоманодобивните заводи да удвоят цената. Преди това Rio Tinto и BH P бяха обединили производството на руда, без да се отказват от независимостта си.
Кей Уайднър, говорител на Федералната служба за картели, също се позовава на този съмнителен случай. Има индикации, че ЕС разглежда подобни случаи. „Но не мога да преценя това за Германия“, казва той. Статистика, цифри? Нищо. Докато компаниите все още трябваше да получат одобрение за сътрудничество до 2004 г., „системата за правни изключения“ е в сила в целия ЕС оттогава. Това означава, че компаниите сами решават дали да се държат конкурентно.
Промяната в закона трябва да облекчи властите. Кей Уайднър също смята „странна причина“. Въпреки това той не може да установи недостатъци в контрола. "Други конкуренти обръщат внимание дали се случва нещо нередно. Един от тях винаги крещи и след това контролът на сливанията, който включва и кооперации, влиза в сила. Кооперациите са по-трудни за контрол. На какви критерии или доказателства трябва да се разчита?"
Как искате да схванете пазарната мощ, ако произвеждате заедно, но я продавате отделно? Или обратното? Освен това много сътрудничества са само от неформален характер.
Антитръстовото законодателство има за цел да установи ограничения за корпорациите - конкуриращите се малки и средни предприятия, от друга страна, са свободни да обединят усилията си. Сам: Много от тях не използват тази възможност.
Проучване сред занаятчиите от Университета за приложни науки в Билефелд за средни компании разкрива липса на интерес или страх от постоянно, формализирано сътрудничество. Типичните отговори бяха: Защо да рискувам? Мнозина вече са си паднали. Не съм счетоводител. Моите клиенти са също толкова доволни от мен.
Ако Томас Шабергер имаше подобна отметка, Metallbau kontor GmbH в Егелсбах в Хесен щеше да е най-старата европейска металоконструкция за най-дълго време. Той е управляващ директор на съвместно предприятие, което в продължение на повече от 40 години снабдява 30 акционери с това, което предпазва от ценови натиск и изместване от преодоляване на големи компании: собствен продукт. "Но ние не се обединихме, защото нямахме друг избор", подчертава той. "Компаниите искат да допринесат с идеи, те искат да имат влияние."
Металните заводи на Schaberger сглобяват прозорци, стъклени врати и стъклени фасади. Стъклото е в рамка. Включени са именно тези профилни системи.
Когато десет конкуренти основаха Metallbaukontor през 1968 г., те искаха само да пазаруват заедно, защото страдаха от ценовия диктат на доставчиците на профили. Но те също имаха свои собствени идеи за продукта. Ето защо четири години по-късно те наемат инженери и чертожници, които проектират своя собствена профилна система, изработена от алуминий. Нарича се TKI и Metallbaukontor продължава да го развива и до днес, преди растенията за пресоване да го сгънат във форма за партньорските компании.
Открийте възможностите
Съвместно предприятие - мирише на бюрокрация, на кавги за влияние и пари. Може също така да се подозира кавга в Metallbaukontor, защото всички партньори ръководят един и същ бизнес, съревновават се за едни и същи поръчки и си пречат. Освен това участват големи и малки компании, така че възниква въпросът за властта. И накрая, не е възможно да се разработи отделна система TKI за всяка компания, така че има голяма нужда от координация.
Коментарът на Шабергер: "Ние имаме едни и същи интереси, затова работи". Правилата в споразумението за партньорство са прости: без значение колко големи са партньорите - всички гласове имат еднаква тежест. Всички плащат депозита от 18 000 евро и фиксираната надбавка за всяка приета система TKI, като по този начин финансират офиса за метална конструкция. Компаниите могат да правят предложения за проблеми с развитието. Мнозинството решава какво се прилага. „Можем да обмислим индивидуални решения - казва Шабергер, - но тогава партньорът трябва да направи допълнителен финансов принос“.
Всъщност е съвсем просто, това сътрудничество между конкурентите е. Сега е толкова силно, че Metallbaukontor дори продава своите профилни системи на свободния пазар. Малко по-скъпо, разбира се.
Занаятчиите стават търговци. Което вероятно сочи към решаващата причина за успеха. Томас Шабергер се нуждае само от три думи: „Ние сме предприемачи“. -