Първите 100 дни Ингрид Делтенре The Kingmaker - BILANZ
Първите 100 дни в офиса решават дали нов шеф ще бъде успешен. Как Ингрид Делтенре се справи с началото си като директор на SF DRS.
В първия си работен ден Ингрид Делтенре направи всички служители крале. В понеделник, 5 януари 2004 г., на всяко бюро на швейцарската телевизия имаше торта с три царе в малък формат, вътре в пластмасов крал, отгоре малка корона. Всеки сладкиш беше гарниран с лично писмо: „Уважаема г-жо продуцентски асистент, очаквам с нетърпение да работя с вас, с топли препоръки, вашия нов директор“. Добра идея, малко пари (1000 торти, салфетки и транспорт за два франка), логистични умения и новият шеф имаше служителите си в джоба.
На втория работен ден имаше духовна храна. В студио Deltenre беше на разположение, за да отговори на въпроси на служителите. Тя обясни какво да очакват от тях и какво могат да очакват от нея. Това беше същността на разговорите, които тя проведе със служители и бизнес партньори между септември и декември 2003 г. След назначението си тя пое ангажимент да проведе тези разговори, преди да се премести в изпълнителния офис. Използвайки организационна схема, тя произволно избра служители от всички нива и ги попита как се чувстват и очакванията им. Имаше 90 разговора.
Всъщност тя би искала да работи на новата си позиция една година. Но колкото повече слушаше и наблюдаваше, толкова повече й ставаше ясно, че тук има нужда от действия. По нейно мнение е имало твърде малко комуникация между отделите за маркетинг и комуникация. Затова тя събра двете. „Аз ръководя по-директно от моя предшественик“, подчертава тя. Ръководството бе намалено от тринадесет на шест членове. Още на 14 януари 2004 г., след почти десет дни на поста, тя обяви промените.
Когато Ингрид Делтенре се обърна назад към първите си 100 дни в длъжност на 9 април 2004 г., тя вече беше постигнала много. 43-годишната, която се ръководи от нейния „здрав разум” и „инстинкт” (Deltenre), живее ефективно управленско правило: Ако искате да предотвратите укрепването на стария ред, трябва да се присъедините към организация през първите 100 дни да постави своя печат.
1. Откритост 2. Познаване на човешката природа 4. Самокритичност 6. Ентусиазъм „Първите 100 дни са от решаващо значение“, казва Майкъл Трам, европейски ръководител на консултантската компания за управление A.T. Кърни съветва мениджърите в този критичен момент. Ингрид Делтенре не се нуждаеше от треньор; тя се държеше примерно дори без съветник. Правилото за 100 дни е на почти 200 години; връща се към Наполеон. Имаше 100 дни между завръщането му от изгнание в Елба и поражението му във Ватерло. Президентът Франклин Рузвелт беше първият, който преведе крайния срок в политиката след избирането си. Оттогава всички американски президенти са били подложени на крачка от журналисти след 100 дни. В Швейцария сега ръководителите от всички сектори разчитат на символичната сила на 100-дневната пробация. Министърът на правосъдието Кристоф Блочър направи равносметка за своя мандат след 100 дни. Шефът на Fifa Сеп Блатер благодари на всички национални асоциации след 100 дни за доверието. Икономическият директор в Цюрих Рита Фюрер поиска период от 100 дни, за да се запознае с досието на летището. Оказа се по различен начин: поради спекулации относно процедурите за нов подход тя намали периода на обучение до 69 дни. В ускорената икономика всички новодошли са под голям натиск във времето. «Днес едва ли някой има известните 100 дни», пише треньорът по мениджмънт Петер Фишер в книгата си «Ново на изпълнителния стол». Как може нов мениджър да използва най-добре краткото време, което промяната в лидерството предлага за промяна? Когато пристигне нов шеф, организацията се премества. Всяка иновация води до конфликти във властта и разпределението. Въжените партита се режат, източниците на знания изсъхват, избухват борби за власт. В тази фаза на катаклизма новодошлия трябва да постави под съмнение навиците и да допринесе за идеите си. Ако остави крайния срок да мине неизползван, той губи критичното разстояние и рискува да стане част от старата система. За да не се случи това, първото нещо, което трябва да направи, е да се грижи за персонала. Джон Гарбароу, професор по управление на човешките ресурси в Харвардското бизнес училище, установява, че трима от четирима мениджъри, които са се провалили след смяна на ръководството, са имали лоши работни отношения с ключовите си служители. „Тези, които знаят как да разпознават и изграждат ключови взаимоотношения, имат решаващо предимство“, заключава треньорът по мениджмънт Питър Фишер. След разговор с 90 служители и бизнес партньори, на Ингрид Делтенре бе представена снимка на компанията, която беше далеч по-добра от организационната схема по отношение на дълбочината на фокуса: „Видях ясен ход на аргументи и клики“. Тъй като никой не беше кандидатствал за нейната работа от телевизията, тя бе пощадена да работи с конкуренти, които биха искали да седнат на стола ѝ. И все пак химията не беше наред навсякъде. Делтенре твърди, че може да интуитивно информира незабавно, ако някой е зле настроен към нея: „Виждам го, когато човекът влиза през вратата“. Тогава разговорът главно служи за проверка на впечатлението. Ако вземе решение за персонала, тя го изтегля бързо и го обявява незабавно. Делтенре намери важни ключови взаимоотношения в кръга на бившия отбор. Още преди да се присъединят, цял Лайтшенбах знаеше колко дълго Рут Хениг, главен секретар на бившите телевизионни директори Улрих Кюндиг и Петер Шеленберг, седеше в преддверието на властта. Делтенре и Хениг, две силни личности, бързо щяха да бъдат уловени в битка с кокошки, беше подигравано. Спектакълът не се състоя. Двете жени дори избраха обзавеждането за офисите си заедно. Хениг се смее палаво, когато казва, че всички посетители трябва да преминат през кабинета й, за да стигнат до директора. Ако искате да видите Ингрид Делтенре, не можете да минете покрай Рут Хениг. В допълнение към вратата към преддверието, офисът на Deltenre има врата към външната страна, но тъй като има само една ключалка на вратата, тя може да бъде отворена само отвътре. Делтенре надгражда вътрешните знания, които Хениг е придобил в телевизията в продължение на 27 години: „Особено в началото е важно да имаме неформални знания за компанията“. С главния редактор Уели Халдиман, новодошлата също е назначила опитен телевизионер за свой заместник. |