Откъде започва стратегията Анализ Маркетинг и реклама
Откъде започва стратегията?
Как да не пренебрегнем нито един от етапите на разработване на стратегията? Откъде да започнем този процес? Какво да разгледаме първо? Прочетете статията на Святослав Бирюлин, за да сте сигурни, че вашата компания е на прав път.
Всеки знае ключовите компоненти на стратегията: мисия, ценности, визия, дърво на целите и т.н. И когато мениджърите са предизвикани да разработят стратегия, те са склонни да започнат енергично правилно с визия (мнозина в крайна сметка я получават) и SWOT анализ. Но в действителност стратегическата работа не трябва да започва с визия или дори с мисия. Трябва да започнете с пазара. По-точно - със съществуващи клиенти и взаимоотношения с тях. Най-често събирането на тази информация се пренебрегва, приема се за даденост и напразно.
Виждал съм неведнъж как компаниите се опитват да разработят планове за бъдещето, които не разбират напълно с кого работят в настоящето. Някои поне сегментират клиентите си по вид дейност (дилър, търговец на едро, търговия на дребно), но малцина ги разделят в рамките на сегменти на подсегменти - по размер, география, специализация и т.н. И това е необходимо, тъй като за всеки от сегментите е необходимо да се отговори на въпроса - защо тези клиенти сега купуват стоки от нас? Какво ги привлича? Какво е отблъскващо? И тази задача е много по-трудна, отколкото изглежда на пръв поглед.
Първо, в никакъв случай не трябва да разчитате на собственото си мнение по този въпрос. Веднъж работех с верига бирени кръчми, чието ръководство смяташе, че при тях идват само мъже. Както се оказа, само 40% от посетителите им са мъже.
На второ място, ако дилърите и клиентите на едро могат да бъдат интервюирани с обикновен въпросник, то с клиенти на дребно, ако има такива, е по-трудно. Има проучвания за такива цели, те са по-евтини, отколкото обикновено се смята, и са по-полезни, отколкото изглежда.
Ръководството на регионалната верига павилиони за бързо хранене беше уверено, че потребителите ще оценят продуктите без добавени консерванти и дори закупиха необходимото оборудване. Но специално проучване на местата за продажба показа, че потребителите не вярват в бързото хранене без консерванти и дори ще счетат подобна оферта за измама.
След като отговори на въпроса „кой е нашият клиент и защо?“, Бизнесът може да премине към следващия въпрос, предложен от Питър Дракър: „кой е нашият не-клиент и защо?“ Има ли клиенти около нас, които не са възпрепятствани от нищо да купят нашия продукт, но те обаче не го правят? Колко са там? Защо не купуват от нас? И това е не само стандартен анализ на конкуренцията, но и проучване на моделите на потребление. Не можете да решите подобен проблем спекулативно, не можете и без проучване на пазара.
И само като обединим всичко по-горе, ще получим пълна представа за нашия пазар такъв, какъвто е сега, тоест ще застанем в началната точка на стратегическата работа.
1) Ще разберем кой е нашият купувач (и в идеалния случай все пак ще можем да проучим крайния потребител на нашите продукти отделно от дистрибуционния канал, т.е. дилър или дистрибутор) и защо.
2) Ще разберем кой друг би могъл да стане наш купувач. Това ще ни бъде полезно в бъдеще, за да решим дали да навлезем на нови пазари или да се опитаме да превърнем нашите не-клиенти в клиенти.
3) Ние откриваме нашия пазарен дял, което също е изключително важно, тъй като стратегиите на лидера на пазара, средния селянин и аутсайдера са коренно различни. С други думи, ще знаем: кои сме и къде сме.
Но това не означава, че проучването на пазара свършва дотук. На следващия етап, по време на основния избор на посоката на стратегическо развитие, нашите търговци ще трябва да ни покажат къде ще се движи пазарът в бъдеще, как ще се промени моделът на потребление и какви благоприятни възможности ще се отворят. Когато Дракър пише в книгата си „Ефективно управление на предприятието“, че бизнес успехът се постига чрез реализиране на възможности, той има предвид точно това.
Маркетолозите ще ни дадат набор от възможности, а мениджърите ще направят правилния избор - отчитайки ограниченията и слабостите на ресурсите. Това е мястото, където моделът на Пет сили на Портър, SWOT анализ и PEST анализ са полезни. В този момент ще се роди стратегическата визия. Беше в този момент, но не и преди.
Пренебрегването на тези стъпки в разработването на стратегия е скъпо за бизнеса. Например, на една регионална компания им писна от капризите на дилърите и вечната търговия за всеки процент от отстъпката и реши да премине към високи маржове, продавайки продуктите си директно на крайни потребители, заобикаляйки дилърите - чрез интернет сайта. И дори си е поставила за цел да донесе такива продажби до 15% от приходите за една година, след като е отделила необходимите ресурси за това - програмисти, дизайнери и т.н.
Умишлено премълчавам факта, че щом някоя компания се опита да направи нещо, заобикаляйки дилърите, отношенията й с тях бързо се влошават. Компанията все още не е натрупала мускули за директни продажби, а дилърите вече отмъщават, като пренасочват приоритетите на продажбите към продуктите на конкурентите. Мълча, защото това не беше основният проблем.
Основният проблем беше фактът, че потребителят по принцип не е готов да купува такива продукти в Интернет. По-точно той е готов да използва Интернет като основно средство за събиране на информация, но за окончателното решение трябва да дойде в шоурума, където може да докосне и види продуктите, за да се увери лично в неговата надеждност.
Има продукти, които не се продават онлайн или се продават лошо и компанията пусна само един от тях. Това беше разкрито в резултат на просто проучване на потенциалните купувачи в пунктовете за продажба. Каква е цената на една стратегия, базирана на такава погрешна предпоставка?
Друг пример. Регионален дистрибутор на строителни материали, чието портфолио включва няколко сериозни ексклузива
договори, голяма и успешна, по стандартите на региона, компания. В търсене на начини за растеж, собствениците решиха да започнат регионална експанзия и да се преместят в съседни региони. Но прост анализ на количественото разпределение показа, че в родния регион присъствието на продуктите на компанията в търговията на дребно, включително ексклузивни, рядко надхвърля 15%. Това означаваше, че компанията има огромен неизползван потенциал за растеж в родния си регион. Според изчисленията на търговците, увеличаването на нивото на дистрибуция до 20% би довело до отлично увеличение на приходите и печалбата "у дома", без да се поемат всички рискове, които регионалната експанзия неизбежно води.
Инструментите за стратегическо управление са подобни на сондажни съоръжения, с които можете да извличате вода. Но преди да започнете сондаж, първо трябва да извършите проучване и да намерите тази вода. Още по-добре, първо проверете за неоткрита вода там, където вече пробивате. Или много близо.