Организационни промени и управление на иновациите
Иновацията като въведена иновация, която осигурява качествено повишаване на ефективността на процесите или продуктите, търсени от пазара. Процеси и структури за управление. Промяна във вътрешното съдържание на организацията, работните процеси, вземането на решения.
Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формуляра по-долу
Студенти, аспиранти, млади учени, използващи базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.
Публикувано на http://www.allbest.ru/
Организационни промени и управление на иновациите
1. Видове промени (растеж, намаляване, трансформация, развитие, иновации)
2. Организационно развитие
3. Източници на промяна
4. Етапи на въвеждане на промени
иновационен управленски труд
Промяната означава, че има значителни разлики в дадена ситуация, човек, работна група, организация или връзка между два последователни пъти. Също така, промяната може да се разбира като процес на промяна на едно състояние в друго. Промените в организацията могат да засегнат всеки аспект или фактор. Те включват:
1. Основна структура. Характерът и нивото на стопанска дейност, правната структура, собствеността, източниците на финансиране на организацията, естеството на международните сделки се променят, сливания, поделения, смесени предприятия или проекти се организират.
2. Цели на дейността. Гамата от продукти и гамата от предоставени услуги се променя, появяват се нови пазари, клиенти и доставчици.
3. Приложна технология. Оборудването, материалите и енергията, технологичните и информационните процеси се променят.
5. Организационна култура. Ценностите, традициите, неформалните взаимоотношения, мотиви и процеси, лидерски стил се променят.
6. Човешкият фактор. Лидерството и субординацията, тяхното ниво на компетентност, нагласи, мотивация, поведение и ефективност в работата се променят.
1. Видове промени (растеж, намаляване, трансформация, развитие, иновации)
Неизбежни промени се случват в живота на организациите. На нивото на работа с персонала те се проявяват в ново набиране и освобождаване на служители, в появата на нови и ликвидация на стари подразделения. Налице е засилване или отслабване на влиянието на единиците. Организацията е разтърсена от големи или малки конфликти.
От гледна точка на ръководството промените се възприемат като резултат от промяна в пазарните условия, промяна в държавната политика, увеличаване или намаляване на инфлацията и желанието на собствениците на компанията да оптимизират производството. Те трябва да реагират на тях, да вземат подходящи управленски решения, които имат пряко въздействие върху живота на подчинените.
В края на 60-те години Уорън Бенис е първият, който използва концепцията за „адаптивна организация“, за да подчертае предимствата на такова управление, при което организацията ще може да реагира незабавно на промените във външната и вътрешната среда. Именно в непосредствения отговор изследователят видял ключът към оцеляването на организациите в пазарни условия.
2. Организационно развитие
Изразът „организационно развитие“ може да се тълкува по различни начини. И като процес на положителни промени в организацията, и като самата себе си постигнатото ниво на развитие. От 40-те до 50-те години в западните страни тази фраза обикновено се разбира като интегриран подход към живота на организациите.
М. А. Иванов и Д. М. Шустерман (2003) идентифицират четири основни твърдения, които отличават организационното развитие от другите области в управлението и консултирането:
Организацията е отворена система и тя се подчинява на всички закони и принципи, характерни за другите отворени системи.
Винаги има два вида дейност в организацията: дейност, насочена към решаване на основния проблем, и дейност за развиване на взаимоотношения, възникващи между хората.
Хората в организацията несъзнателно прилагат поведенческите модели, които са се формирали в техния опит на функциониране в семейството, в първата организация за всеки човек.
Трябва да се отбележи, че „организационното развитие“ (OD-подход) е направление на системното инженерство. Привържениците й вярват, че една организация може да бъде подобрена чрез внимателно намеса в протичащите в нея процеси. Освен това се предполага, че организацията, оставена на себе си по един или друг начин, продължава да се променя към по-добро, достига все по-съвършена конфигурация. Подобни положителни промени са в центъра на вниманието на изследователите и консултантите, а негативните последици от растежа на организацията, отчуждението на човек, причинено от този растеж и неговата специализация, са по-скоро в периферията на тяхното внимание.
3. Източници на промяна
Ако то произтича от вече споменатото разделяне на външната и вътрешната среда на организацията, източници на промени могат да се появят както вътре в организацията, така и извън нея.
Вътрешните източници на промени често са свързани със самото организационно развитие. По този начин физическото увеличаване на организацията води до появата на допълнителни проблеми в сферата на управлението. Тези проблеми се решават по различни начини, но в същото време те променят баланса на силите и организационната структура.
Има няколко модела, така да се каже, на вътрешното развитие на организацията. Подчертават се етапи, етапи на развитие, кризи в развитието.
Външните източници на промяна могат да бъдат както полезни, така и опасни за организацията. Понякога от лидера се изисква да бъде опитен в предвиждането на възможни промени във външната среда и предвиждането на възможни катаклизми. Понякога този проблем се решава с помощта на аналитични, включително компютърни инструменти, но много по-често се осигурява с разходите за привличане на допълнителни източници на информация за особено опасни обекти. В руската практика това са публични власти.
4. Етапи на въвеждане на промени
Първият етап е „размразяване“. Основната задача на този етап е осъзнаването от всички служители на организацията на необходимостта и неизбежността на предстоящите промени. Извършват се изследвания, групови дискусии, анализ на пазара. Цялата организация е в движение, има засилен обмен на информация. Като цяло функционирането се извършва съгласно старите правила, но новите правила и планове за трансформации вече се обсъждат и формулират.
Вторият етап е промяната. На етапа на промяна всъщност се извършва въвеждането на иновации, променят се правилата на играта, инсталира се ново оборудване, въвеждат се нови методи за взаимодействие и взаимно подчинение. Разбира се, не е пълно без наслагвания и проблеми. Но служителите вече на предишния етап осъзнаха трудностите, с които трябваше да се сблъскат, и спокойно приемат прекъсванията в работата.
На третия етап, наречен „замразяване“, се отстраняват неуспехите и се коригира посоката на движение, взема се предвид новият опит, придобит от служителите през втория етап, процедурите за взаимодействие и работа се „полират“ по нов начин . Организацията постепенно достига ново състояние на равновесие и с успешно прилагане на процедурата за промяна придобива допълнителни конкурентни предимства. Тук приключва реформата. Етапът на стабилно функциониране започва до следващата промяна.
Задължението за включване на служителите в процеса на промяна по никакъв начин не отрича проявата на лидерство. Освен това промените не могат да доведат до положителни промени, ако не са насочени от един център. В същото време управленското натоварване се увеличава, тъй като организацията е принудена да работи в екстремни условия.
В западния мениджмънт, след първите успехи на подхода, основан на делегирането на отговорност за вземане на решения и свързан преди всичко с такава посока като Организационно развитие (OD), започнаха да възникват неуспехи. Това даде възможност да се определят границите на приложимост на OD подхода. Така например, Линда Надер в процеса на изследване стигна до заключението, че увеличаването на участието на обикновените служители в процеса на вземане на решения само по себе си не води до увеличаване на производителността на труда.
Вземането на колегиални решения не е ефективно, когато времето е ограничено. Но такова ограничение често е едно от ежедневните условия на дейността на лидера. Освен това иновациите, както беше отбелязано, се възпрепятстват в организации със силна организационна култура.
Друго съображение се отнася до широко разпространеното сред мениджърите мнение, че всяко ново училище по мениджмънт не намалява ефективността на предишното, а само концептуално формализира това, което отдавна се използва в управленската практика.
Друго противоречие е, че лидерът трябва да направи компетентно решение на проблема за кратко време и то трябва да бъде подкрепено от подчинените. Ако работим заедно по решението, поддръжката ще бъде по-пълна, но може да отнеме твърде много време. Ако вземете решение сами, то ще се появи бързо, но не винаги ще разчита на подкрепа. В известен смисъл продължителните дискусии, включващи много служители, могат да се считат за показател за собствената некомпетентност на мениджъра. Компетентният лидер не се нуждае от многобройни срещи.
Изброените аргументи водят до заключението, че съотношението на колегиалност и лидерство трябва да бъде различно на различните етапи от въвеждането на промяната. Нека си припомним най-простата последователност от етапи за въвеждане на промяна:
А. Подготовка на информацията. Б. Вземане на решение за промяна. Б. Изпълнение. Г. Контрол.
Етапите A и B обикновено са свързани с "размразяване", етап C с промяна и етап D с "замразяване". Най-често първите два етапа се изпълняват в смесена форма. Това е особено характерно за колегиални решения, когато в процеса на взаимодействие участниците се опитват да изработят форма на неговата стратегия и тактика, приемлива за всички. По правило подобна процедура се забавя ненужно.
Ефективността на взетите решения може да се увеличи чрез преместване на етап А (подготовка на информация) извън границите на съвещателните процедури. Всъщност говорим за делегиране на част от функциите на съответния служител и дори за паралелен процес на подготовка на информация. На този етап може да се активира участие в посочения процес на служителите, свързани с анализираните процеси. В същото време се постигат същите ефекти, както при вземането на колегиални решения: нивото на участие и интерес на персонала се увеличава. Изборът на опцията за промяна (етап Б) трябва да остане за лидера, тъй като той поема отговорност за неуспеха.
Често в обществения ум понятията „промяна“ и „иновации“ се бъркат. В този случай изпълнението на всяка промяна веднага се класира като иновация. Това не е вярно. Например връщането към предишната форма на управление не носи елементите на новост. Не всяко нововъведение изисква големи промени. Понякога е достатъчно да пренастроите оборудването и е готово да пусне нови продукти. Съвременният стил на управление обаче предполага въвеждането на иновации и промяна като основен лост за по-конкурентна позиция. Навременното въвеждане на иновации позволи на компании като Hewlett Packard и Dell Computers да заемат водещи позиции на своите пазари (Lees, F.A., 1999). Колкото по-значими са обаче предстоящите промени, толкова по-силни са психологическите защитни механизми на много от служителите му. Тези механизми задействат обратния процес на промяна - съпротивата.
Публикувано на Allbest.ru
Подобни документи
Теоретични основи на вземане на решения в дадена организация, концепция, същност и класификация на управленските решения в процеса на управление, методи, информационна подкрепа на решенията. Препоръки и изисквания за избор на критерии за ефективност на вземането на решения.
Кратък преглед на развитието на кадровите системи. Управление на иновации в кадровите системи. Организационни форми и мотивационна подкрепа на иновациите в персонала. Фактори, влияещи върху иновациите и оценка на реакцията на организацията към промяна.
Вътрешна среда на организацията. Структура и вътрешноорганизационни процеси. Взаимодействие на организацията с външната среда. Директно управление на организацията. Управление на процесите на взаимодействие между организацията и външната среда. Организационна култура.
Видове промени и техните причини. Модели за управление на промените. Процеси и процедури за внедряване и внедряване на промяна в организация. Вземане на решения в управлението на промените. Причини за съпротива срещу промяната и как да ги премахнем.
Същността и процедурата на процеса на вземане на решения. Кратка класификация на управленските решения. Модели за управление на запасите. Анализ и приемане на управленски решения в условия на риск, конфликт и несигурност. Модел на ограничена рационалност.
Управлението като основа за вземане на решения в организацията. Видове управленски решения, методи за вземането им, отчитане на несигурността и рисковете. Нива на решения в зависимост от творческия принос на мениджърите. Информационна подкрепа на управленските решения.
Изграждане на структурата на организацията по примера на ГОУ "ГУ РГИВОВ". Организационни и правни форми на организация, процедурата за нейното създаване, изпълнение на дейностите. Външната среда на организацията. Управление на вътрешната среда на организацията. Вземане на управленски решения.
Основните управленски функции в организацията. Модели на процеса на вземане на решения. Формиране на стратегията на фирмата. Кратко описание, мисия и цели на предприятието. Структура на управление на магазина. Дейности, извършвани за развитие на човешките ресурси.
Същността на процесите на сливания и поглъщания на компании от гледна точка на организационните процеси, методи за оценка на тяхната ефективност. Причини за прилагане на интеграция. Анализ на сделката за обединяване на активите на Rusal, Sual и Glencore в руската компания за алуминий.
Произведенията в архивите са красиво оформени в съответствие с изискванията на университетите и съдържат чертежи, диаграми, формули и т.н.
PPT, PPTX и PDF файловете са само в архиви.
Препоръчваме да изтеглите произведението.